Avaldatud Äripäeva koolitusteatmikus 27.10.2008
Ülo Vihma, OÜ Meeskonnakoolitus ja Arendus juhtiv koolitaja-konsultant

Läbirääkimised on kõige põhilisem viis koostööks inimeste vahel. Sealjuures pole vahet, kas lepivad kokku kaks inimest või suurem hulk inimesi. Ainult et korraga paljude inimestega läbirääkimine on oluliselt keerukam. Siiski on nii mõnelgi juhul kasulikum läbirääkimistele minna meeskonnaga. Mis juhud need võiksid olla ja millist lisakasu annaks meeskondlik läbirääkimine?



Meeskonna kaasamisel on võimalik teema mitmekülgsemalt kohapeal läbi arutada. Erineva valdkonna spetsialistid saavad anda kiiresti oma hinnangu, probleemi saab käsitleda erinevate nurkade alt. See annab nii aja kokkuhoidu kui ka vähendab võimalust, et läbirääkimiste infot hiljem oma kolleegidele vahendades see moondub. Kui lõppkokkuvõttes on vaja arvestada kogu meeskonna võimalusi ja arvamusi, siis tuleb ühe läbirääkija puhul teha kodus palju lisatööd.

Väga suuri võimalusi läbirääkimisteks annab ka rollijaotus läbirääkimismeeskonnas. Tavaliselt on üks inimene eeskõneleja, kuid neid võib taktitkalistel kaalutlustel olla ka rohkem. Sageli on juht ise eeskõneleja, samas on väga kasulik sellesse rolli panna hoopis mõni kolleeg. Rollijaotuse aluseks pole siin mitte legitiimne võim ja otsustusõigus, vaid hoopis muud inimkvaliteedid ja suhtlusoskused. Juhil on ka kasulik aeg-ajalt protsessi kõrvalt jälgida. Meeskonnas võib olla veel teisigi kasulikke rolle, mis annavad grupile
taktikalisi eeliseid.

Meeskondlikud läbirääkimised lisavad ka turvalisust, seda erineval moel. Kui mitu inimest on tähelepanuga asja kallal, siis on võimalus, et midagi olulist jääb märkamata, väiksem. Ühiselt talletatakse rohkem informatsiooni ning oskusliku tööjatuse puhul suudetakse seda ka rohkem läbi töötada. Turvalisust lisab ka kollektiivse otsustamise kaudu saadav mugavus ja kartuste hajutamine. Läbirääkimistele võidakse kaasata juhtkonna kõrgeid esindajaid, juhul kui läbirääkimiste tulemustel on mõju äri elujõulisusele ja/või osalejate edasisele karjäärile. Meeskondlike läbirääkimiste puhul pole oluline üksnes kokkulepe, mis on objektiivselt tõhus, vaid ka see, et tulemusest mõjutatud isikud tajuksid seda soodsana. Sageli kaasatakse läbirääkimistesse meeskonnaliikmetena inimesi selleks, et nad kogeksid oma mõju protsessile. Seekaudu võtavad nad tulemuse omaks ja pigem aitavad otsuste toekstegemisele kaasa kui vastustavad neid.

Meeskondlikud läbirääkimised on samas keerukad ja seal on omad riskid.
Laboratoorseist uuringuist on ilmnenud, et meeskondlikke läbirääkimiste üks kõige häirivamaid asjaolusid oli, et keegi meeskonnast distantseerib end ettevalmistuse käigus sõnastatud meeskonna eesmärkidest ja strateegiatest.
Praktika näitab, et meeskonnaliikmel, kes pole rahul läbirääkimiste käiguga, on raske sekkumast hoiduda. Säärane sekkumine võib läbirääkimiste käiku häirida mitmel moel:
1. Võetakse uuesti üles küsimus, kus on juba kokkuleppele jõutud.
2. Sõnastatakse seisukoht, mis erineb meeskonna senisest lähenemisviisist (tavaliselt jäigem või ähvardust sisaldav).
3. Ajal kui pooled hakkavad kokkuleppele jõudma, tuuakse sisse uusi vaidlusküsimusi.
4. Segav (mitteverbaalne) käitumine, mis pole kohane antud läbirääkimiste etapis.

Järjekindlus meeskonna seatud eesmärkides ja rollijaotuses on läbirääkimistel kriitilise tähtsusega. See annab kokkuvõttes meeskonnale palju taktikalisi võimalusi. Praktikud tähtsustavad ka mitteallumist teise poole provokatsioonidele ja oma käitumise ohjamist. Oluline on, et sellise korra hoidmiseks peab juht looma meeskonnaliikmetele võimalusi omavahel tundeid väljendada. Samas teise meeskonna erimeelsuste ärakasutamine annab võimaluse kallutada neid esilagsest seisukohast uuele positsioonile või vähemalt minimaalselt aidata vastaspoolel oma esilagseid seisukohti ümber vaadata.