Autor: Ülo Vihma
Artikkel on veidi lühemas variandis ilmunud aprillis 2004 Äripäeva lisas “Juhtimine”(nr.4 (26) pealkirja all “Keskjuhi arendamine tõstab meeskonnatöö taset”

Organisatsioonid on oma definitsiooni järgi inimeste korrastatud kogumid. (Võõrsõnade leksikon: organisatsioon - korrastus, kooskõlastatud tervikuks koondamine.). Organisatsioonide juhid on korrastatud inimkogumite juhid.

Miks on hea seda lihtsat tõdemust mõnikord üle korrata? Sest siin peitub võti juhtimise ja koostöö efektiivsuse käsitluseks.


Tänapäeval saavutatakse äris suuri tulemusi (s.t. suurt kasumit) paljude inimeste ühispingutuse tulemusel. Koostöö tähendab, et koos töötavad paljud inimesed. Palju inimesi tähendab palju erinevusi. Efektiivne koostöö tähendab eriti suurt korrastatust ja terviklikkust. Seega siis on juhi üks oluline ülesanne oma alluvuses olevad erinevad inimesed kooskõlastatud tervikuks koondada.

Efektiivne juhtimine suurendab töögrupi korrastatust määrani, mille puhul võib julgelt kasutada sõna meeskond - see on väga suure kooskõlaga terviklik grupp inimesi.

Nüüd jõuame arenduse ja koolituse seisukohalt kõige olulisema küsimuseni: millele tuleks eelkõige keskenduda, kui tahetakse seda saavutada ja kas on olulisi erinevusi erinevate juhtide koolitamisel?

Juhid jaotatakse tavaliselt kolmeks – esmatasandi juhid, keskjuhid ja tippjuhid. Nad peavad tundma erinevaid valdkondi ja neil on erinev otsustusõigus. Kuid neil on eelnevast tulenevalt ka üks sarnane ülesanne – suurendada korrastatust oma töögrupis (brigaadis, osakonnas või teenistuses, direktsioonis, juhatuses jne.). Kui firma tahab tervikuna olla edukas, ei saa lubada, et mingi tasandi töögrupp on ebaefektiivne. Tänapäeval tagab edu kiire reageerimine turu nõudlusele või uute teadmiste ja tehnoloogia konkurentidest kiirem rakendamine.

Seega peaks kasvatama kogu organisatsiooni paindlikkust kõigil astmetel. Nii on juhtide ees raske ja vastandlik ülesanne – tagada oma töögrupi paindlikkus ja muutumisvõime ning suurendada samal ajal selle korrastatust ja terviklikkust. Üks inimene sellise ülesandega naljalt toime ei tule, kuid isereguleeruv süsteem tuleb. Kuidas seda seostada juhtimise ja meeskonnatööga?

Klassikaliselt hinnatakse töögruppi kolme olulise tunnuse põhjal. Need on produktiivsus, töötajate rahulolu ja grupi juhitavus. Paljude autorite (Levin, Härtwig, Tuckman jt.) määratluse järgi on töögrupi kõrgeima astme, tõhusalt koos töötava meeskonna juhitavus madal. See tähendab, et juht enam ei domineeri ega suuda kuigivõrd sekkuda töötajate töökorraldusse. Inimesed pole niivõrd sõltuvad juhist kui üksteisest. (Härtwig nimetab grupi kõrgeimat arengufaasi rõhutatult “partnerikeskseks koostööks”.) Olenevalt olukorrast ja ülesannetest kerkivad grupist esile uued liidrid, kes juhivad tööprotsessi niikaua, kuni nende kompetents ammendub ja liidrirolli võtab üle keegi teine või kuni ülesanne saab täidetud. Ja nii edasi. Juhi roll vahetub, liigub inimeselt inimesele. Kõik meeskonnaliikmeid on valmis pingutama ja tegema oma kolleegi heaks rohkem, kui neilt otseselt eeldatakse. Levin ütleb otsesõnu, et inimestes avaldub altruism, s.o. omakasupüüdmatu hoolitsemine teiste heaolu eest ja valmisolek loobuda teiste heaks oma huvide rahuldamisest (Võõrsõnade leksikon). Kõlab üsna harjumatult ärimaailmale iseloomulikus kasumile ja isiklike huvide rahuldamisele orienteeritud maailmas!

Missugustele oskustele peaksime siis eelkõige keskenduma, kui mõtleme meeskonna arendamisele ja meeskonna juhtimisele? Inglane McCann ja austraallane Margerison on loonud maailmas laialt rakendust leidnud mudeli Team Management System, mis integreerib kirjeldused töö funktsioonidest, inimeste töö eelistustest ning analüüsi ja tagasisideinstrumendid nende mõõtmiseks. Nemad nimetavad 13 meeskonda liitvat olulist oskust, mida ideaalis peaksid valdama kõik. Sellisel juhul on meeskond väga suure energiaga. Kuid möödapääsmatult on nende oskuste valdamine tähtis juhile. Need oskused on: 1) aktiivne kuulamine, 2) enda väljendamine ja pidev info jagamine, 3) suhete hoidmine (teiste austamine, usaldamine, mõista püüdmine), 4) probleemide lahendamine, 5) kaasav otsuste tegemine, 6) vahendav juhtimine (koordineeriv, teisi esindav tegevus), 7) töö (funktsioonide) jagamine, 8) meeskonna arendamine, 9) delegeerimine, 10) eesmärgi seadmine, 11) kvaliteedistandardites kokku leppimine, 12) motiveerimine ja 13) strateegilise tegevusplaani koostamine.

Esimesed 6 oskust peaksid olema kõigile meeskonna liikmetele ühevõrra tähtsad, n.ö. koostöö baasoskused. Tähelepanuväärne on, et mitmeid neist oleme harjunud seostama ainult juhtidega (nt. 6). Seda sõnagi – juhtimine - kasutame eelkõige juhi ametipostil oleva inimese tegevuse kirjeldamisel. Juhtimise mõiste toomine iga töögrupi liikme tegevuse kirjeldusse märgib täiesti uut paradigmat organisatsiooni ja meeskonna käsitlemisel.

Töögrupi juhtide - organisatsioonis on nendeks eelkõige keskjuhid -koolitusel on väga oluline silmas pidada, et nende jaoks vajalikud oskused on ka meeskonna arendamine, eesmärgi seadmine, motiveerimine ja strateegia loomine (mida üldiselt on harjutud seostama ainult tippjuhtidega). Kui me aga peame silmas organisatsiooni efektiivsuse tõstmist, on see möödapääsmatu. Kes täna sellega
tegeleb, sellel on homme konkurentide ees ilmne edumaa.