Uudiskirjad
{nomultithumb}
Esmasel meie poole pöördumisel 1 tund konsultatsiooni tasuta*
Aitame Teil leida vastuseid nendele või muudele koolitusi ja arendust puudutavatele küsimustele.
- Kuidas tabada koolitusega paremini märki?
- Kuidas tuvastada arenguvajadust?
- Kuidas täpsutada koolitusvajadust?
- Kuidas tellida õige koolitus?
- Kuidas leida sobiv koolitaja?
- Milline koolitus- või arendusmeetod annaks sinu firmale parima kasuteguri?
- Kuidas töötajaid koolitusele kaasata?
- Kuidas koolitust planeerida?
- Milline oleks parim aeg ja koht koolituse läbiviimiseks?
*Tingimused
- Tasuta konsultatsioon saamise eelduseks on päring läbi kodulehekülje.
- Lubame, et hoiame Sinu andmed 100% kaitstud ja ei jaga neid mitte kellegagi.
Koolitaja Ülo Vihma
Mul on väga hea meel, et esimest korda Eestis alustasime juhtide aastast arendusprogrammi Deep Lead. Programmis osaleb ühe suure tootmisfirma tippjuhtkond, kokku 11 inimest. Süvajuhtimise programm algab sissejuhatava teooriaga, mille järel saavad osalised 360 kraadisele tagasisidele tugineva isikliku juhtimisprofiili. Selle analüüsi põhjal hakkab iga juht ennast ise jälgima ja oma käitumist muutma, toeks vahekoolitus ja nõustamised. Programmi lõppedes saavad osalejad uue profiili, et hinnata muutusi ning kavandada oma edasine tegevus.
Veel mõned aastad tagasi peeti Eestis süvajuhtimise programmi liiga pikaks. Juhid ei olnud valmis nii palju arendamisse panustama. Paistab, et nüüd on kiirustamise asemel hakatud siiski hindama aeglasemat ja sügavamat õppimist. Samuti on juhid jõudnud äratundmisele, et eelkõige peavad nad muudatuste tegemiseks enda sisse vaatama ja kõigepealt oma käitumist muutma. Ainult nii saab süvatasandil mõjutada teiste käitumist. Kes programmi vastu huvi tunneb, võib sellega tutvuda Deep Lead ™ kodulehel: http://www.syvajohtaminen.com/main.asp
Süvajuhtimise programm näeb lühidalt välja nii:
Mul on väga hea meel, et esimest korda Eestis alustasime juhtide aastast arendusprogrammi Deep Lead. Programmis osaleb ühe suure tootmisfirma tippjuhtkond, kokku 11 inimest. Süvajuhtimise programm algab sissejuhatava teooriaga, mille järel saavad osalised 360 kraadisele tagasisidele tugineva isikliku juhtimisprofiili. Selle analüüsi põhjal hakkab iga juht ennast ise jälgima ja oma käitumist muutma, toeks vahekoolitus ja nõustamised. Programmi lõppedes saavad osalejad uue profiili, et hinnata muutusi ning kavandada oma edasine tegevus.
Veel mõned aastad tagasi peeti Eestis süvajuhtimise programmi liiga pikaks. Juhid ei olnud valmis nii palju arendamisse panustama. Paistab, et nüüd on kiirustamise asemel hakatud siiski hindama aeglasemat ja sügavamat õppimist. Samuti on juhid jõudnud äratundmisele, et eelkõige peavad nad muudatuste tegemiseks enda sisse vaatama ja kõigepealt oma käitumist muutma. Ainult nii saab süvatasandil mõjutada teiste käitumist. Kes programmi vastu huvi tunneb, võib sellega tutvuda Deep Lead ™ kodulehel: http://www.syvajohtaminen.com/main.asp
Süvajuhtimise programm näeb lühidalt välja nii:
See on uus ja huvitav koolitus, millega oleme täiendanud oma elamuslike meeskonnakoolituste portfelli. Koolitus toimub koostöös Tallinna vanalinnas asuva tipprestoraniga.
Millised on koolituse tingimused?
Optimaalne osalejate arv on 8-16 inimest. Koolituseks kuluv aeg onminimaalselt 4 ak. tundi, soovitavalt 6 ak. tundi. Menüü on 3-käiguline, mille klient valib välja näidismenüüde hulgast. Kokad võivad teha ka spetsiaalse erimenüü vastavalt kliendi soovile. Menüü kõrvale valib restorani sommeljee välja sobivad veinid. Soovi korral serveeritakse ka aperitiivi ja digestiivi.
Koolituse käik:
Saabumine ja ettevalmistused köögitööks – käed puhtaks ja põlled ette.
Soovi korral pakutakse aperitiivi.
Peakokk teeb lühitutvustuse valmistavatest roogadest, nende komponentidest ja valmistamistehnoloogiast. Kõik vajaminevad toorained on köögis ette valmistanud.
Seltskond jagab omavahel erinevad ülesanded ära ning töö koka juhendusel ja selgitusel võib alata. Valmistatakse kolm käiku, kätt saab harjutada ka serveerimisel.
Pärast iga roa valmimist minnakse saali oma kokakunsti nautima. Selle juures võib kokk vastata ka tekkinud küsimustele.
Söömaaja lõpus arutatakse kogetut, abiks koolitaja-moderaator: kuidas toimus ülesannete jagamine, missugused eelistused kellelgi ilmnesid, kas oli segavaid asjaolusid ja pettumust, kuidas neid üle saadi ja mismoodi suudeti luua ühine nauditav tervik. Meeskonna koostöö parandamise seisukohalt on tähtis, et ebameeldivad asjaolud ei jääks tähelepanuta ja mõistmiseta ning ükski meeldiv asjaolu ei jääks esile tõstmata. Kogemus on näidanud, et ühine söömine annab osalistele enamasti positiivse
kogemuse ja tugevdab meeskonnavaimu.
Soovi korral saab lõpus nautida veel digestiive. Osalejatele antakse kaasa nende endi valmistatud toitude retseptid. Samuti on võimalik tellida om põlled, kuhu saab trükkida või tikkida soovitud logo. Meeskonnakoolitus kokates sobib suurepäraselt jõulu- ja aastalõpuürituseks, kuid ka aastaringseks meeskonnasuhete hoidmiseks
ja arendamiseks (vt. meeskonda ühendavate oskuste mudel).
Päringud ja broneeringud meie aadressil info@meeskonnakoolitus.ee.
Millised on koolituse tingimused?
Optimaalne osalejate arv on 8-16 inimest. Koolituseks kuluv aeg onminimaalselt 4 ak. tundi, soovitavalt 6 ak. tundi. Menüü on 3-käiguline, mille klient valib välja näidismenüüde hulgast. Kokad võivad teha ka spetsiaalse erimenüü vastavalt kliendi soovile. Menüü kõrvale valib restorani sommeljee välja sobivad veinid. Soovi korral serveeritakse ka aperitiivi ja digestiivi.
Koolituse käik:
Saabumine ja ettevalmistused köögitööks – käed puhtaks ja põlled ette.
Soovi korral pakutakse aperitiivi.
Peakokk teeb lühitutvustuse valmistavatest roogadest, nende komponentidest ja valmistamistehnoloogiast. Kõik vajaminevad toorained on köögis ette valmistanud.
Seltskond jagab omavahel erinevad ülesanded ära ning töö koka juhendusel ja selgitusel võib alata. Valmistatakse kolm käiku, kätt saab harjutada ka serveerimisel.
Pärast iga roa valmimist minnakse saali oma kokakunsti nautima. Selle juures võib kokk vastata ka tekkinud küsimustele.
Söömaaja lõpus arutatakse kogetut, abiks koolitaja-moderaator: kuidas toimus ülesannete jagamine, missugused eelistused kellelgi ilmnesid, kas oli segavaid asjaolusid ja pettumust, kuidas neid üle saadi ja mismoodi suudeti luua ühine nauditav tervik. Meeskonna koostöö parandamise seisukohalt on tähtis, et ebameeldivad asjaolud ei jääks tähelepanuta ja mõistmiseta ning ükski meeldiv asjaolu ei jääks esile tõstmata. Kogemus on näidanud, et ühine söömine annab osalistele enamasti positiivse
kogemuse ja tugevdab meeskonnavaimu.
Soovi korral saab lõpus nautida veel digestiive. Osalejatele antakse kaasa nende endi valmistatud toitude retseptid. Samuti on võimalik tellida om põlled, kuhu saab trükkida või tikkida soovitud logo. Meeskonnakoolitus kokates sobib suurepäraselt jõulu- ja aastalõpuürituseks, kuid ka aastaringseks meeskonnasuhete hoidmiseks
ja arendamiseks (vt. meeskonda ühendavate oskuste mudel).
Päringud ja broneeringud meie aadressil info@meeskonnakoolitus.ee.
KOONDAMISTUGI FIRMALE
Selline tugi vormub tavaliselt valutu vallandamise (ingl. k. Outplacement) programmiks, mille eesmärgiks on aidata firma juhtkonnal lõpetada töösuhted alluvatega nii, et säiliks firma hea maine ning tööd jätkavate inimeste töövõime. Esimene kehtib ka vallandajate ehk juhtide isikliku maine osas, sest Eesti on nii väike, et kunagi pole välistatud vallandaja ja vallandatava taaskohtumine ja uue töösuhte loomine. Kui töösuhet osati lõpetada inimlikult ja vastastikuse austusega, siis on ka uue suhte loomine lihtsam. Eriti oluline on programmi rakendamine juhul, kui vallandada tuleb korraga palju inimesi, juhte või spetsialiste.
Miks see programm on kasulik?
- aitab kokku hoida aega, raha ja asjaosaliste närve
- säilitab firmas tööõhkkonna ning hoiab allesjääjate töömotivatsiooni
- aitab parandada lahkujate enesetunnet
- säilitab firma mainet
- hoiab suhted lahkujate ja vallandajate vahel konstruktiivsed, võimaldades vajadusel töösuhet uuesti alustada.
Programm koosneb põhimõtteliselt kahest poolest:
I Juhtkonna nõustamine või koolitamine Võimaldab juhil või juhtidel saada asjatundlikku nõu:
- millised on olulised põhimõtted ja tegevused inimväärikust ja suhteid säilitaval koondamisel
- keda valutu vallandamise protsessi kaasata ja kuidas jagada tööd ja vastutust vallandamise ajal.
- millises järjekorras midagi teha
- kuidas jääjate kahtlusi hajutada ning töömotivatsiooni säilitada
- kuidas vestlusi läbi viia ennast ja teisi säästes.
II Lahkujate nõustamine
Aitab:
- töökaotusest tingitud negatiivseid tundeid maandada
- hoida enesehinnangut
- häälestada ennast edaspidise karjääri planeerimisele
- säilitada inimlik suhe tööandajaga võimaliku uue töösuhte loomiseks tulevikus
- analüüsida oma olukorda ning leida parimad lahendused lähitulevikuks
- alustada tööotsinguid.
Töö toimub individuaalse nõustamise ja/või grupitööna, sõltuvalt firma suurusest ja koondamisele minevate kohtade asendist firma struktuuris.
UUDIS: Selle kuukirja kirjutamise ajal valmistame suure tootmisettevõtte tellimusel ette venekeelset „Valutu vallandamise“ koolitust.
Selline tugi vormub tavaliselt valutu vallandamise (ingl. k. Outplacement) programmiks, mille eesmärgiks on aidata firma juhtkonnal lõpetada töösuhted alluvatega nii, et säiliks firma hea maine ning tööd jätkavate inimeste töövõime. Esimene kehtib ka vallandajate ehk juhtide isikliku maine osas, sest Eesti on nii väike, et kunagi pole välistatud vallandaja ja vallandatava taaskohtumine ja uue töösuhte loomine. Kui töösuhet osati lõpetada inimlikult ja vastastikuse austusega, siis on ka uue suhte loomine lihtsam. Eriti oluline on programmi rakendamine juhul, kui vallandada tuleb korraga palju inimesi, juhte või spetsialiste.
Miks see programm on kasulik?
- aitab kokku hoida aega, raha ja asjaosaliste närve
- säilitab firmas tööõhkkonna ning hoiab allesjääjate töömotivatsiooni
- aitab parandada lahkujate enesetunnet
- säilitab firma mainet
- hoiab suhted lahkujate ja vallandajate vahel konstruktiivsed, võimaldades vajadusel töösuhet uuesti alustada.
Programm koosneb põhimõtteliselt kahest poolest:
I Juhtkonna nõustamine või koolitamine Võimaldab juhil või juhtidel saada asjatundlikku nõu:
- millised on olulised põhimõtted ja tegevused inimväärikust ja suhteid säilitaval koondamisel
- keda valutu vallandamise protsessi kaasata ja kuidas jagada tööd ja vastutust vallandamise ajal.
- millises järjekorras midagi teha
- kuidas jääjate kahtlusi hajutada ning töömotivatsiooni säilitada
- kuidas vestlusi läbi viia ennast ja teisi säästes.
II Lahkujate nõustamine
Aitab:
- töökaotusest tingitud negatiivseid tundeid maandada
- hoida enesehinnangut
- häälestada ennast edaspidise karjääri planeerimisele
- säilitada inimlik suhe tööandajaga võimaliku uue töösuhte loomiseks tulevikus
- analüüsida oma olukorda ning leida parimad lahendused lähitulevikuks
- alustada tööotsinguid.
Töö toimub individuaalse nõustamise ja/või grupitööna, sõltuvalt firma suurusest ja koondamisele minevate kohtade asendist firma struktuuris.
UUDIS: Selle kuukirja kirjutamise ajal valmistame suure tootmisettevõtte tellimusel ette venekeelset „Valutu vallandamise“ koolitust.
Nõustaja Ülo Vihma
Hetkel nõustan ma kahte tippjuhti, üks neist erafirmast ja teine riigiasutusest.
Töö toimub veidi erinevalt - ühel juhul tellimisel, see tähendab mingi probleemi ilmnemisel, teisel juhul regulaarselt
kokku lepitud aegadel. Kohtumine kestab tund aega. Tegeleme konkreetse juhtimisolukorra analüüsiga. Et juhid saavutavad eesmärke inimeste abil, siis enamasti tuleb lähema vaatluse alla võtta suhe mõne kolleegi või alluvaga. Lahendused võivad siiski haarata ka suuremat inimeste ringi. See tähendab, et kui juhil on raskusi ühe inimesega, siis selle raskuse ületamine võib eeldada kas teiste kaasamist või selliste muudatuste tegemist, mis mõjutab otseselt paljusid. Sel puhul räägime muudatustest grupis ja meeskonnas. Kuidas sünnivad lahendused? Enamasti nii, et ma küsin juhilt, mismoodi mingi olukord on tekkinud, kuidas on ta ise käitunud, millised on tema arvates teise poole vajadused, millised tema enda omad ja missugust juhtimistulemust ta tahab saavutada. Seega analüüsib juht mõtlema poole käitumist ja vajadusi ning oma käitumise senist mõju ja võimalikku mõju tulevikus teistele enne, kui hakkab tegema otsuseid. Nõustamisprotsessis toimib hästi see, kui ma neutraalse kõrvalseisja pilguga kuuldut peegeldan ja kirjeldan. Nii aitan ma juhil ennast kõrvalseisjana hinnata. Seda on ju võimatu teha üksinda.
NB! Uudiseks on see, et meie firma on suuteline pakkuma nõustamist eesti, vene, inglise, taani ja saksa keeles.
Hetkel nõustan ma kahte tippjuhti, üks neist erafirmast ja teine riigiasutusest.
Töö toimub veidi erinevalt - ühel juhul tellimisel, see tähendab mingi probleemi ilmnemisel, teisel juhul regulaarselt
kokku lepitud aegadel. Kohtumine kestab tund aega. Tegeleme konkreetse juhtimisolukorra analüüsiga. Et juhid saavutavad eesmärke inimeste abil, siis enamasti tuleb lähema vaatluse alla võtta suhe mõne kolleegi või alluvaga. Lahendused võivad siiski haarata ka suuremat inimeste ringi. See tähendab, et kui juhil on raskusi ühe inimesega, siis selle raskuse ületamine võib eeldada kas teiste kaasamist või selliste muudatuste tegemist, mis mõjutab otseselt paljusid. Sel puhul räägime muudatustest grupis ja meeskonnas. Kuidas sünnivad lahendused? Enamasti nii, et ma küsin juhilt, mismoodi mingi olukord on tekkinud, kuidas on ta ise käitunud, millised on tema arvates teise poole vajadused, millised tema enda omad ja missugust juhtimistulemust ta tahab saavutada. Seega analüüsib juht mõtlema poole käitumist ja vajadusi ning oma käitumise senist mõju ja võimalikku mõju tulevikus teistele enne, kui hakkab tegema otsuseid. Nõustamisprotsessis toimib hästi see, kui ma neutraalse kõrvalseisja pilguga kuuldut peegeldan ja kirjeldan. Nii aitan ma juhil ennast kõrvalseisjana hinnata. Seda on ju võimatu teha üksinda.
NB! Uudiseks on see, et meie firma on suuteline pakkuma nõustamist eesti, vene, inglise, taani ja saksa keeles.
Koolitaja Piret Bristol
Kursuse tellis suure tootmisfirma turundusosakond. Koolitus toimus ühepäevasena, aga kokkuleppimisel on sama teema jätkupäev. Koolituse ettevalmistamise protsess kestis pool aastat ja sisaldas pakkumise tegemist, kohtumist koolitus- ja osakonnajuhiga ning intervjuusid kolme osakonna töötajatega.
Koolituse programmi kokkupanekul arvestasin inimestelt kogutud informatsiooni ootuste kohta koolituse suhtes. Koolitusjuht osales aktiivselt koolitust ettevalmistavas diskussioonis ja aitas oma pühendumisega kõvasti kaasa koolituse ettevalmistamisel.
Ühiselt tekkis idee koolitusse kaasata mõni loovinimene, kelle töö on seotud tähtajaliste projektidega, et kuulda teistlaadset kogemust. Idee teostus ja ühe sessiooni viis edukalt läbi reklaamifirmas töötav kirjanik.
Koolituse eesmärgiks oli anda uusi teadmisi loovuse kohta, õppida tegema loovmõtlemisele ruumi, korraldama aega ning õppida erinevaid loovustehnikaid ja ideede genereerimismeetodeid.
Koolitusel käsitlesime loovuse protsessi ning komponente, meetodeid koosolekute loovaks pidamiseks, uute ideede genereerimise tehnikaid ja ajaplaneerimist. Katsetasime mitmed tehnikad ka kohapeal oma naha peal ära. Tagasiside küsitlustes oli küsimus: mida hakkad peale koolitust oma töös teisiti tegema.
Mõned väljavõtted vastustest:
- Ma ei tea, kas see on peamine eesmärk, et kohe lammutama hakata ja mingeid radikaalseid muutusi teha. Pigem võtan teadmiseks ja püüan väikeste muutustega pikemaajaliselt ise areneda, et suuta igapäevaselt õigemaid otsuseid teha
- Võibolla tuleb tihedamalt asju enda jaoks lahti mõtestada, aega võtta, leida inspiratsiooniallikaid
- Avaramalt mõtlema. Endasse vähem kriitiliselt suhtuma
- Üritan loovavamaid meeskonna koosolekuid ja arutelusid läbi viia
- Veel rohkem tähele panema enda umber olevat, tulevat
- Olla julgem!
- Kavatsen planeerida eraldi aja ideede ja inspiratsiooni saamiseks igapäevaselt
- Sain kindlust, et olen siiani küllaltki samamoodi mõelnud-teinud
- Mitte midagi teistmoodi, kuid tehes midagi, mõtlen alati selles koolituses kuuldud fraasidele
- Võtta aega, kui loovaid lahendusi tuleb leida.
Kokkuvõtteks:
1) Koolituse ühepäevane formaat hinnati mitmete osalejate poolt liiga põgusaks, seetõttu ei jõudnud piisava põhjalikkusega käsitleda teoreetilist materjali ja teha läbi praktilisi ülesandeid.
2) Koolituse õnnestumisele aitas suures osas kaasa põhjalik ja pikk ettevalmistusperiood, mille käigus sai algne kontseptsioon üsna põhjalikult ümber töötatud.
3) Koolitaja tööle aitasid aktiivselt kaasa koolitusjuht, osakonnajuht ja osalejad, mis annab võimaluse rääkida tõelisest rätsepatööst.
Kursuse tellis suure tootmisfirma turundusosakond. Koolitus toimus ühepäevasena, aga kokkuleppimisel on sama teema jätkupäev. Koolituse ettevalmistamise protsess kestis pool aastat ja sisaldas pakkumise tegemist, kohtumist koolitus- ja osakonnajuhiga ning intervjuusid kolme osakonna töötajatega.
Koolituse programmi kokkupanekul arvestasin inimestelt kogutud informatsiooni ootuste kohta koolituse suhtes. Koolitusjuht osales aktiivselt koolitust ettevalmistavas diskussioonis ja aitas oma pühendumisega kõvasti kaasa koolituse ettevalmistamisel.
Ühiselt tekkis idee koolitusse kaasata mõni loovinimene, kelle töö on seotud tähtajaliste projektidega, et kuulda teistlaadset kogemust. Idee teostus ja ühe sessiooni viis edukalt läbi reklaamifirmas töötav kirjanik.
Koolituse eesmärgiks oli anda uusi teadmisi loovuse kohta, õppida tegema loovmõtlemisele ruumi, korraldama aega ning õppida erinevaid loovustehnikaid ja ideede genereerimismeetodeid.
Koolitusel käsitlesime loovuse protsessi ning komponente, meetodeid koosolekute loovaks pidamiseks, uute ideede genereerimise tehnikaid ja ajaplaneerimist. Katsetasime mitmed tehnikad ka kohapeal oma naha peal ära. Tagasiside küsitlustes oli küsimus: mida hakkad peale koolitust oma töös teisiti tegema.
Mõned väljavõtted vastustest:
- Ma ei tea, kas see on peamine eesmärk, et kohe lammutama hakata ja mingeid radikaalseid muutusi teha. Pigem võtan teadmiseks ja püüan väikeste muutustega pikemaajaliselt ise areneda, et suuta igapäevaselt õigemaid otsuseid teha
- Võibolla tuleb tihedamalt asju enda jaoks lahti mõtestada, aega võtta, leida inspiratsiooniallikaid
- Avaramalt mõtlema. Endasse vähem kriitiliselt suhtuma
- Üritan loovavamaid meeskonna koosolekuid ja arutelusid läbi viia
- Veel rohkem tähele panema enda umber olevat, tulevat
- Olla julgem!
- Kavatsen planeerida eraldi aja ideede ja inspiratsiooni saamiseks igapäevaselt
- Sain kindlust, et olen siiani küllaltki samamoodi mõelnud-teinud
- Mitte midagi teistmoodi, kuid tehes midagi, mõtlen alati selles koolituses kuuldud fraasidele
- Võtta aega, kui loovaid lahendusi tuleb leida.
Kokkuvõtteks:
1) Koolituse ühepäevane formaat hinnati mitmete osalejate poolt liiga põgusaks, seetõttu ei jõudnud piisava põhjalikkusega käsitleda teoreetilist materjali ja teha läbi praktilisi ülesandeid.
2) Koolituse õnnestumisele aitas suures osas kaasa põhjalik ja pikk ettevalmistusperiood, mille käigus sai algne kontseptsioon üsna põhjalikult ümber töötatud.
3) Koolitaja tööle aitasid aktiivselt kaasa koolitusjuht, osakonnajuht ja osalejad, mis annab võimaluse rääkida tõelisest rätsepatööst.
Koolitaja Ülo Vihma
See ühepäevane kursus toimus suure tootmisfirma juhtide sisekoolitusprogrammi raames, kus osales ligi 30 eri tasandi juhti. Varasemal koolitusel oli juba tehtud ülevaade grupi arengufaasidest, antud koolitusel keskendusime sellele, kuidas faase ära tunda ja seostada juhtimisstiilidega. Rakendusfaasis käsitlesime suhtlusoskusi, mis aitavad juhil oma funktsioone erinevates faasides paremini täita.
Koolituse eesmärgiks oli tõsta osalejate juhtimis- ja suhtluskompetentsi. Sel koolitusel osales 24 inimest ja koolituskava nägi lühidalt välja järgmine:
- Grupidünaamika alused - faasid ja mõõdikud. Juhtumi kirjeldus ja arutelu juhtimisstiilidest, nende valikust ja sobivusest antud juhtumis.
- Juhtide raskused gruppide haldamisel. Juhtide igavene dilemma - juhtimise baasmaatriks. Juhtumi kirjeldus ja arutelu.
- Grupi arengufaaside ilmingud ja juhi käitumine koosolekutel. Suhtlusoskused kriitiliste olukordade haldamiseks. Juhtumite/näidete analüüs või läbimäng.
- Kokkuvõte. Isiklik juhtimisülesanne/arenguülesanne.
- Kodutöö: Juhtumi analüüs (antud kirjelduse põhjal)
Kokkuvõttev tagasiside koolituse organiseerijalt-personalispetsialistilt, kellega koos me koolitust ette valmistasime, oli järgmine: meeldis konkreetsus ja praktilisus, teooria vaheldumine näidetega ja läbiviimise meetodid; meeldis väga koolituse aktiivsus ja tempokus – tuli kiiresti mõelda ja reageerida.
Osalejate tagasiside (koopia):
1. Rahulolu koolitusega:
Mis meeldis koolituse juures kõige enam:
1. Kõik osalejad said arutelus osaleda
2. Koolitaja sõbralikkus, elav esitlus, vahetus
3. Koosoleku pidamise parim praktika
4. Koosoleku organiseerimise ja läbiviimise meetodid
5. Koolituselt sai palju praktilist infot
6. Meeldis, et loeng oli sidustatud eelmise loenguga
7. Meeldis koolituse konkreetsus ja praktilisus
Mis meeldis koolituse juures kõige vähem:
1. Mõned mudelid olid liiga keerukad
2. Vahel jäi osa juttu segaseks
3. Pikemaks aruteluks jäi vähe aega. Koolitusel osalejate probleemide ja ideede välja rääkimine ja sõnastamine on väga huvitav.
4. Praktilise harjutusi oleks võinud olla veelgi rohkem
8. Teema meeskonna arengufaasid ja enda paigutamine meeskonnas
9. Paljud teemad ja olukorrad puudutasid mind isiklikult ja sain neist õppida
10.Meeldis teooria osa vaheldumine praktiliste näidetega
Kokkuvõtteks võib öelda, et koolituse õnnestumisele aitas palju kaasa tellija nõudlikkus ja pühendumine detailidele. Tegime läbirääkimiste käigus mitmeid muudatusi algses plaanis, mis ennast õigustasid. Oluline oli ka info jagamine eelnevate koolituste ülesehituse, teemakäsitluse ning tagasiside kohta. See aitas kordusi vältida, vajalikku fookust hoida ja sobivat metoodikat valida. Tagasisidest ilmnes, et kiire tempo ei olnud kõigile sobiv. Seega planeerime jätkukoolitusel mõnele arutelule veidi rohkem aega. Jääb vaid loota, et tempo saab paras, nii et see sobib ka kiirematele inimestele.
See ühepäevane kursus toimus suure tootmisfirma juhtide sisekoolitusprogrammi raames, kus osales ligi 30 eri tasandi juhti. Varasemal koolitusel oli juba tehtud ülevaade grupi arengufaasidest, antud koolitusel keskendusime sellele, kuidas faase ära tunda ja seostada juhtimisstiilidega. Rakendusfaasis käsitlesime suhtlusoskusi, mis aitavad juhil oma funktsioone erinevates faasides paremini täita.
Koolituse eesmärgiks oli tõsta osalejate juhtimis- ja suhtluskompetentsi. Sel koolitusel osales 24 inimest ja koolituskava nägi lühidalt välja järgmine:
- Grupidünaamika alused - faasid ja mõõdikud. Juhtumi kirjeldus ja arutelu juhtimisstiilidest, nende valikust ja sobivusest antud juhtumis.
- Juhtide raskused gruppide haldamisel. Juhtide igavene dilemma - juhtimise baasmaatriks. Juhtumi kirjeldus ja arutelu.
- Grupi arengufaaside ilmingud ja juhi käitumine koosolekutel. Suhtlusoskused kriitiliste olukordade haldamiseks. Juhtumite/näidete analüüs või läbimäng.
- Kokkuvõte. Isiklik juhtimisülesanne/arenguülesanne.
- Kodutöö: Juhtumi analüüs (antud kirjelduse põhjal)
Kokkuvõttev tagasiside koolituse organiseerijalt-personalispetsialistilt, kellega koos me koolitust ette valmistasime, oli järgmine: meeldis konkreetsus ja praktilisus, teooria vaheldumine näidetega ja läbiviimise meetodid; meeldis väga koolituse aktiivsus ja tempokus – tuli kiiresti mõelda ja reageerida.
Osalejate tagasiside (koopia):
1. Rahulolu koolitusega:
Mis meeldis koolituse juures kõige enam:
1. Kõik osalejad said arutelus osaleda
2. Koolitaja sõbralikkus, elav esitlus, vahetus
3. Koosoleku pidamise parim praktika
4. Koosoleku organiseerimise ja läbiviimise meetodid
5. Koolituselt sai palju praktilist infot
6. Meeldis, et loeng oli sidustatud eelmise loenguga
7. Meeldis koolituse konkreetsus ja praktilisus
Mis meeldis koolituse juures kõige vähem:
1. Mõned mudelid olid liiga keerukad
2. Vahel jäi osa juttu segaseks
3. Pikemaks aruteluks jäi vähe aega. Koolitusel osalejate probleemide ja ideede välja rääkimine ja sõnastamine on väga huvitav.
4. Praktilise harjutusi oleks võinud olla veelgi rohkem
8. Teema meeskonna arengufaasid ja enda paigutamine meeskonnas
9. Paljud teemad ja olukorrad puudutasid mind isiklikult ja sain neist õppida
10.Meeldis teooria osa vaheldumine praktiliste näidetega
Kokkuvõtteks võib öelda, et koolituse õnnestumisele aitas palju kaasa tellija nõudlikkus ja pühendumine detailidele. Tegime läbirääkimiste käigus mitmeid muudatusi algses plaanis, mis ennast õigustasid. Oluline oli ka info jagamine eelnevate koolituste ülesehituse, teemakäsitluse ning tagasiside kohta. See aitas kordusi vältida, vajalikku fookust hoida ja sobivat metoodikat valida. Tagasisidest ilmnes, et kiire tempo ei olnud kõigile sobiv. Seega planeerime jätkukoolitusel mõnele arutelule veidi rohkem aega. Jääb vaid loota, et tempo saab paras, nii et see sobib ka kiirematele inimestele.
Autor: Arno Baltin
Avatud Ruumi Meetod (ARM) ei peaks Eestis erilist tutvustamist vajama. 2002. a. kutsus Mikk Sarv Tartusse meetodi avaja Harrison Oweni (1), kelle eestvedamisel toimus Tartu Ülikooli pinnal Avatud Ruum Avatud Ruumi Meetodist. Sellest ajast on ARMi kasutamine Eestis igapäevane asi.
AR rakendajate seltskond on omavahel tihedas läbikäimises. Üheks nende suhtluspaigaks on OSLIST (2) e ARMi kasutajate maililist. See on tähelepanuväärne suhtluskeskkond, kus kokku saavad küsimused ja vastused rohkem ja vähem kogenud huvilistelt ja kasutajatelt üle maailma. See on omamoodi virtuaalne Avatud Ruum või õpituba, kus tekib uusi aruteluteemasid, saab vastuseid küsimustele ja ka juhendamist kogenud tegijailt. Küllap on sarnast suhtlust kogenud paljud foorumite või listide liikmed. OSLISTi eripäraks on ARi tavade järgimine ka listisuhtluses. Järgitakse nelja reeglit ja ühte seadust.
Reeglid:
1. Kui see algab, siis see algab
2. Kohal on õiged inimesed
3. Juhtuvad õiged asjad
4. Kui see on läbi, siis on see läbi.
Kuidas neid reeglid listisuhtluses rakendatakse? Ühises virtuaalses ruumis on sageli pikemaid vaikuseperioode, mille võib katkestada kellegi postitus kutsudes esile marulise arutelu mingil kitsamal teemal. Olgu näiteks toodud “kultuurierinevuste ilmnemine ARi praktikas maailma eri paigus” või “soovitavast (Oweni raamatu põhjal (3)) erineva kestusega AR ajakava rakendamine”. Arutelude tekkel ja vaibumisel pole kindlat kava ega muid piiranguid peale ülalnimetatute. Iga listiga ühinejat tervitatakse soojalt ja igaühe arvamust peetakse oluliseks. Pole veel kohanud kellegi arvustamist tõstatatud teema või seisukoha tõttu. Arutelude käiku ei püüta kuidagi suunata või piirata. Kui tõstatatud teema areneb edasi hoopis uueks teemaks ei püüta seda suunamuutust peatada või tagasi pöörata.
Seadust, millest Avatud Ruumis juhindutakse, tuntakse “kahe jala seadusena”. Õieti võiks seda nimetada ka “igaühe kahe jala õiguseks”. Õiguse mõte on selles, et kui arutelu ei anna võimalust midagi õppida, ega ole osalejal ka teistega midagi jagada (anda, panustada) lahkub ta sellest arutelust.
Ja muidugi on ka listis “liblikaid ja mesilasi” - ajutisi külalisi, kes ainuüksi oma kohalolekuga arutelule hoogu ja sära lisavad (liblikad) või kes uusi ideid toovad teistest listidest (mesilased).
Lisaks kitsalt ARMi puutuvaile küsimustele käsitletakse listis ka teisi teemasid. Neid seob ARMi rakendajate laiem huvi muutumise ja muutuste toetamise vastu. ARM on sageli kasutusel just muutuste esilekutsumise ja juhtimise vahendina, eelkõige kaasava juhtimise meetodina. Rakendajatel on usku inimkoosluste enesekorraldamise võimesse ja sellealasesse taipu. AR on sobiv võimalus selle võime avaldumiseks.
Seega on listis sageli juttu teistestki inimkoosluste ja -ühenduste enesereguleerimist toetavatest viisidest ja võimalustest.
Tahan järgnevalt vahendada mõnd OSLISTi teemat. Et põnevaid teemasid on tõesti palju, siis võib kärsitum huviline ise listiga liituda. Listil on ka arhiiv, kust varasemat suhtlust on märksõnade järgi leida võimalik. Vähem kärsituile luban teemasid järjejutuna edaspidi tutvustada.
Alustan Appreciative Inquiry'st (4), mille võiks tõlkida väärtustavaks uurimiseks. See on tavalisest veidi erinev lähenemine nn. traditsioonilisele organisatsioonide arendamisele ja nõustamisele. Ei ole just väga uus meetod – 1987. a. ilmus põhjapanev D.L. Cooperrider'i ja S. Sirvastra artikkel Appreciative Inquiry In Organizational Life (5). Ent Eestis pole AI rakendamisest kuigivõrd kuulda olnud. Lähenemise iva on selles, et nõu või abi vajavale organisatsioonile püütakse tavapärase raskustele ja kitsaskohtadele keskendatud lähenemise asemel avada vaadeldava koosluse tugevad küljed. Mitte „mis on halvasti, mis on selle põhjuseks ja kuidas sellest üle saada,” vaid “mis on hästi, millele saab toetuda, kuidas asjad võiksid olla paremini ja mida selleks teha.” Üks käsitluse oluline mõte on selles, et küsitleja küsimused suunavad ja mõjutavad vastajat teatud viisil oma olukorda mõtestama. Keskendudes olemasolevatele tugevustele ja uutele võimalustele ei pea vastaja muretsema oma maine ja võimaliku süü või häbi pärast, mida sageli tekitab „probleemidest“ rääkimine. Selline lähenemine on kindlasti üks unustatud ja taasleitud vana asi. Viktor Frankl, Viinist pärit psühhiaater, on kunagi öelnud, et mitte see pole tähtis, miks keegi enesetappu kavandab (sooritab), vaid see miks ta seni siiski elada on tahtnud. Ehk meil pole vaja keskenduda niivõrd raskuste põhjustele (ehk minevikule) vaid nendega toimetuleku võimalustele ja vahenditele (ehk olevikule ja tulevikule).
AI abil püütakse leida ja kirjeldada koosluse tugevaid külgi, koguda parimaid toimetulekulugusid, et nende edasise ühise arutelu kaudu luua võimalused koosluse edendamiseks ja arenguks.
AI pole imerohi ja kasutatav igal ajal, igas kohas. Kibestumisest ja vimmast küllastunud organisatsioonis ei ole AI tulemuslik enne, kui on olnud võimalus neid väljendada ja andestada (6).
Raskused AI rakendamisel on seotud ka koosluste olemasoleva tegelikkusepildi ja selle kirjeldamiseks kasutatava keelega. Eriti äriorganisatsioonides on kirjelduskeel karm ("ärimaailm on dzungel", "käib olelusvõitlus") ja unistamine uuest ja paremast ei sobi sellega hästi. "Unistajate" väljanaermisega pärsitakse unistamist. Seega on neil teemadel kõnelemiseks vaja luua ja hoida sobivat õhkkonda (ARMi rakendajad ütleksid: “avada ruumi ja seda hoida”). See vajadus seab üsna kõrged nõuded AI läbiviijale. Uurimisküsimuste allikaks peaks pigem olla süda kui mõistus.
Üks AI lähenemise eeldusi on organisatsioonide püüd teostada omaenda ideaali. Seega on hea selgust saada milline see ideaalpilt on. AI rakendaja võimaluseks võib olla töötada tõhusama ideaali nimel, kui olemasolev grupi edenemist pidurdab (6).
Organisatsiooni liikmete keskendumine soovitule paneb neid selle soovitu algeid olemasolevas olukorras enam tähele panema ja see iseenesest võib juba olla muutumise teguriks. Ehk teisisõnu - AI oluline eeldus on, et inimühendused loovad oma tegelikkust ja tulevikku ise , mõeldes, rääkides ja unistades. Need mõtted, keelevalik ja unistused pole kivisse raiutud vaid on muutuvad. AI abil on võimalik leida, avardada ja edendada just seda osa koosluses, mis tema arengule ja edukale toimimisele kaasa aitavad.
Viited
1. Harrison Owen (http://ho-image.com)
2. Avatud Ruum (http://www.openspaceworld.com)
3. Harrison Owen (2005) Avatud Ruumi meetod. Eesti Ekspressi Kirjastus.
4. Appreciative Inquiry (http://appreciativeinquiry.case.edu/intro/whatisai.cfm)
5. Cooperrider, D. L., & Srivastva, S. (1987). Appreciative Inquiry In Organizational Life. In W. Pasmore & R. Woodman (Eds.), Research In Organization Change and Development (Vol. 1, pp. 129-169). Greenwich, CT: JAI Press.
6. http://www.gervasebushe.ca/ai5.pdf
Avatud Ruumi Meetod (ARM) ei peaks Eestis erilist tutvustamist vajama. 2002. a. kutsus Mikk Sarv Tartusse meetodi avaja Harrison Oweni (1), kelle eestvedamisel toimus Tartu Ülikooli pinnal Avatud Ruum Avatud Ruumi Meetodist. Sellest ajast on ARMi kasutamine Eestis igapäevane asi.
AR rakendajate seltskond on omavahel tihedas läbikäimises. Üheks nende suhtluspaigaks on OSLIST (2) e ARMi kasutajate maililist. See on tähelepanuväärne suhtluskeskkond, kus kokku saavad küsimused ja vastused rohkem ja vähem kogenud huvilistelt ja kasutajatelt üle maailma. See on omamoodi virtuaalne Avatud Ruum või õpituba, kus tekib uusi aruteluteemasid, saab vastuseid küsimustele ja ka juhendamist kogenud tegijailt. Küllap on sarnast suhtlust kogenud paljud foorumite või listide liikmed. OSLISTi eripäraks on ARi tavade järgimine ka listisuhtluses. Järgitakse nelja reeglit ja ühte seadust.
Reeglid:
1. Kui see algab, siis see algab
2. Kohal on õiged inimesed
3. Juhtuvad õiged asjad
4. Kui see on läbi, siis on see läbi.
Kuidas neid reeglid listisuhtluses rakendatakse? Ühises virtuaalses ruumis on sageli pikemaid vaikuseperioode, mille võib katkestada kellegi postitus kutsudes esile marulise arutelu mingil kitsamal teemal. Olgu näiteks toodud “kultuurierinevuste ilmnemine ARi praktikas maailma eri paigus” või “soovitavast (Oweni raamatu põhjal (3)) erineva kestusega AR ajakava rakendamine”. Arutelude tekkel ja vaibumisel pole kindlat kava ega muid piiranguid peale ülalnimetatute. Iga listiga ühinejat tervitatakse soojalt ja igaühe arvamust peetakse oluliseks. Pole veel kohanud kellegi arvustamist tõstatatud teema või seisukoha tõttu. Arutelude käiku ei püüta kuidagi suunata või piirata. Kui tõstatatud teema areneb edasi hoopis uueks teemaks ei püüta seda suunamuutust peatada või tagasi pöörata.
Seadust, millest Avatud Ruumis juhindutakse, tuntakse “kahe jala seadusena”. Õieti võiks seda nimetada ka “igaühe kahe jala õiguseks”. Õiguse mõte on selles, et kui arutelu ei anna võimalust midagi õppida, ega ole osalejal ka teistega midagi jagada (anda, panustada) lahkub ta sellest arutelust.
Ja muidugi on ka listis “liblikaid ja mesilasi” - ajutisi külalisi, kes ainuüksi oma kohalolekuga arutelule hoogu ja sära lisavad (liblikad) või kes uusi ideid toovad teistest listidest (mesilased).
Lisaks kitsalt ARMi puutuvaile küsimustele käsitletakse listis ka teisi teemasid. Neid seob ARMi rakendajate laiem huvi muutumise ja muutuste toetamise vastu. ARM on sageli kasutusel just muutuste esilekutsumise ja juhtimise vahendina, eelkõige kaasava juhtimise meetodina. Rakendajatel on usku inimkoosluste enesekorraldamise võimesse ja sellealasesse taipu. AR on sobiv võimalus selle võime avaldumiseks.
Seega on listis sageli juttu teistestki inimkoosluste ja -ühenduste enesereguleerimist toetavatest viisidest ja võimalustest.
Tahan järgnevalt vahendada mõnd OSLISTi teemat. Et põnevaid teemasid on tõesti palju, siis võib kärsitum huviline ise listiga liituda. Listil on ka arhiiv, kust varasemat suhtlust on märksõnade järgi leida võimalik. Vähem kärsituile luban teemasid järjejutuna edaspidi tutvustada.
Alustan Appreciative Inquiry'st (4), mille võiks tõlkida väärtustavaks uurimiseks. See on tavalisest veidi erinev lähenemine nn. traditsioonilisele organisatsioonide arendamisele ja nõustamisele. Ei ole just väga uus meetod – 1987. a. ilmus põhjapanev D.L. Cooperrider'i ja S. Sirvastra artikkel Appreciative Inquiry In Organizational Life (5). Ent Eestis pole AI rakendamisest kuigivõrd kuulda olnud. Lähenemise iva on selles, et nõu või abi vajavale organisatsioonile püütakse tavapärase raskustele ja kitsaskohtadele keskendatud lähenemise asemel avada vaadeldava koosluse tugevad küljed. Mitte „mis on halvasti, mis on selle põhjuseks ja kuidas sellest üle saada,” vaid “mis on hästi, millele saab toetuda, kuidas asjad võiksid olla paremini ja mida selleks teha.” Üks käsitluse oluline mõte on selles, et küsitleja küsimused suunavad ja mõjutavad vastajat teatud viisil oma olukorda mõtestama. Keskendudes olemasolevatele tugevustele ja uutele võimalustele ei pea vastaja muretsema oma maine ja võimaliku süü või häbi pärast, mida sageli tekitab „probleemidest“ rääkimine. Selline lähenemine on kindlasti üks unustatud ja taasleitud vana asi. Viktor Frankl, Viinist pärit psühhiaater, on kunagi öelnud, et mitte see pole tähtis, miks keegi enesetappu kavandab (sooritab), vaid see miks ta seni siiski elada on tahtnud. Ehk meil pole vaja keskenduda niivõrd raskuste põhjustele (ehk minevikule) vaid nendega toimetuleku võimalustele ja vahenditele (ehk olevikule ja tulevikule).
AI abil püütakse leida ja kirjeldada koosluse tugevaid külgi, koguda parimaid toimetulekulugusid, et nende edasise ühise arutelu kaudu luua võimalused koosluse edendamiseks ja arenguks.
AI pole imerohi ja kasutatav igal ajal, igas kohas. Kibestumisest ja vimmast küllastunud organisatsioonis ei ole AI tulemuslik enne, kui on olnud võimalus neid väljendada ja andestada (6).
Raskused AI rakendamisel on seotud ka koosluste olemasoleva tegelikkusepildi ja selle kirjeldamiseks kasutatava keelega. Eriti äriorganisatsioonides on kirjelduskeel karm ("ärimaailm on dzungel", "käib olelusvõitlus") ja unistamine uuest ja paremast ei sobi sellega hästi. "Unistajate" väljanaermisega pärsitakse unistamist. Seega on neil teemadel kõnelemiseks vaja luua ja hoida sobivat õhkkonda (ARMi rakendajad ütleksid: “avada ruumi ja seda hoida”). See vajadus seab üsna kõrged nõuded AI läbiviijale. Uurimisküsimuste allikaks peaks pigem olla süda kui mõistus.
Üks AI lähenemise eeldusi on organisatsioonide püüd teostada omaenda ideaali. Seega on hea selgust saada milline see ideaalpilt on. AI rakendaja võimaluseks võib olla töötada tõhusama ideaali nimel, kui olemasolev grupi edenemist pidurdab (6).
Organisatsiooni liikmete keskendumine soovitule paneb neid selle soovitu algeid olemasolevas olukorras enam tähele panema ja see iseenesest võib juba olla muutumise teguriks. Ehk teisisõnu - AI oluline eeldus on, et inimühendused loovad oma tegelikkust ja tulevikku ise , mõeldes, rääkides ja unistades. Need mõtted, keelevalik ja unistused pole kivisse raiutud vaid on muutuvad. AI abil on võimalik leida, avardada ja edendada just seda osa koosluses, mis tema arengule ja edukale toimimisele kaasa aitavad.
Viited
1. Harrison Owen (http://ho-image.com)
2. Avatud Ruum (http://www.openspaceworld.com)
3. Harrison Owen (2005) Avatud Ruumi meetod. Eesti Ekspressi Kirjastus.
4. Appreciative Inquiry (http://appreciativeinquiry.case.edu/intro/whatisai.cfm)
5. Cooperrider, D. L., & Srivastva, S. (1987). Appreciative Inquiry In Organizational Life. In W. Pasmore & R. Woodman (Eds.), Research In Organization Change and Development (Vol. 1, pp. 129-169). Greenwich, CT: JAI Press.
6. http://www.gervasebushe.ca/ai5.pdf
Autor: Ülo Vihma
Hiljuti rääkisin ühe firma personalijuhiga, kes soovis meilt meeskonnakoolitust tellida. Kirjeldasin talle põhimõttelisi võimalusi ja mõnda konkreetsemat varianti. Et aru saada tema eelistustest, palusin tal rääkida enda varasematest meeskonnakoolituse kogemustest. Muu hulgas kirjeldas ta ühte lihtsat ühepäevalist seikluskoolitust, mis ei andud osalejatele kuigivõrd lisateadmist oma kolleegidest ega ka koostöö parandamise võimalustest nende organisatsioonis. Üsna sarnaseid kirjeldusi olen kuulnud paljudelt teistelt inimestelt erinevatest firmadest. Kokkuvõttes räägivad nad seda, et käiakse metsas või sõidetakse kuhugi saarele, matkatakse ja/või lahendatakse seikluslikke meeskonnaülesandeid ja vaadatakse seda hiljem videolt, mis tekitab muidugi palju elevust. Millest tuntakse puudust, on inimeste erinevate külgede väljatoomine, tegevuste analüüs ning üldistamine, sealjuures igapäevatöö kontekstis.
Tahangi rõhutada seda, et seiklusest teevad koolituse just viimatinimetatud. Oleme pikka aega seikluskoolitusi teinud ja võin kinnitada nii oma kogemusest kui klientide tagasisidest, et see võib olla väga võimas vahend meeskonna analüüsiks ja arengu stimuleerimiseks. Aga ainult siis, kui ei piirduta vaid seiklemisega. Meie kasutame oma seikluskoolituse standardis meeskonna rolliprofiilide (Team Management Profile) kirjeldusi, mis aitavad tegevusanalüüsi isikustada ning ka üldistada. Teiseks heaks abimeheks analüüsil ja arenduste planeerimisel on Meeskonda Ühendavate Oskuste mudel. Seikluslike tegevuste valikut aitab meil suurendada partnerfirma 360 kraadi (vt. http://www.360.ee/) tänu neil saame pakkuda oma klientidele tehniliselt keerukamaid ülesandeid, laiemat valikut seiklusmänge ja ka loodusmatku.
Seikluskoolitus ei ole hooaja kaup, seda saab läbi viia igal aastaajal ja iga ilmaga. Kõik, mis seikluse jooksul toimub, on aines analüüsiks. Parim viis seikluskoolitusest õppida on see, kui kogu meeskond osaleb juba algstaadiumis koolituse planeerimises. Kui grupp või organisatsioon on aga ühest meeskonnast suurem (juba üle 10 inimese), siis toimub planeerimine osalevate meeskondade juhtide või esindajatega. Hiljem saame analüüsida ka seda, kuidas planeerimine mõjutas lõpptulemust. Selles suhtes oleme oma kliendiga selgelt ühes paadis.
Hiljuti rääkisin ühe firma personalijuhiga, kes soovis meilt meeskonnakoolitust tellida. Kirjeldasin talle põhimõttelisi võimalusi ja mõnda konkreetsemat varianti. Et aru saada tema eelistustest, palusin tal rääkida enda varasematest meeskonnakoolituse kogemustest. Muu hulgas kirjeldas ta ühte lihtsat ühepäevalist seikluskoolitust, mis ei andud osalejatele kuigivõrd lisateadmist oma kolleegidest ega ka koostöö parandamise võimalustest nende organisatsioonis. Üsna sarnaseid kirjeldusi olen kuulnud paljudelt teistelt inimestelt erinevatest firmadest. Kokkuvõttes räägivad nad seda, et käiakse metsas või sõidetakse kuhugi saarele, matkatakse ja/või lahendatakse seikluslikke meeskonnaülesandeid ja vaadatakse seda hiljem videolt, mis tekitab muidugi palju elevust. Millest tuntakse puudust, on inimeste erinevate külgede väljatoomine, tegevuste analüüs ning üldistamine, sealjuures igapäevatöö kontekstis.
Tahangi rõhutada seda, et seiklusest teevad koolituse just viimatinimetatud. Oleme pikka aega seikluskoolitusi teinud ja võin kinnitada nii oma kogemusest kui klientide tagasisidest, et see võib olla väga võimas vahend meeskonna analüüsiks ja arengu stimuleerimiseks. Aga ainult siis, kui ei piirduta vaid seiklemisega. Meie kasutame oma seikluskoolituse standardis meeskonna rolliprofiilide (Team Management Profile) kirjeldusi, mis aitavad tegevusanalüüsi isikustada ning ka üldistada. Teiseks heaks abimeheks analüüsil ja arenduste planeerimisel on Meeskonda Ühendavate Oskuste mudel. Seikluslike tegevuste valikut aitab meil suurendada partnerfirma 360 kraadi (vt. http://www.360.ee/) tänu neil saame pakkuda oma klientidele tehniliselt keerukamaid ülesandeid, laiemat valikut seiklusmänge ja ka loodusmatku.
Seikluskoolitus ei ole hooaja kaup, seda saab läbi viia igal aastaajal ja iga ilmaga. Kõik, mis seikluse jooksul toimub, on aines analüüsiks. Parim viis seikluskoolitusest õppida on see, kui kogu meeskond osaleb juba algstaadiumis koolituse planeerimises. Kui grupp või organisatsioon on aga ühest meeskonnast suurem (juba üle 10 inimese), siis toimub planeerimine osalevate meeskondade juhtide või esindajatega. Hiljem saame analüüsida ka seda, kuidas planeerimine mõjutas lõpptulemust. Selles suhtes oleme oma kliendiga selgelt ühes paadis.
