Meeskonnatöö on oluline kõigis organisatsioonides. Suuri ideid ei õnnestu kellelgi üksinda ellu viia. Inimesi panevad liikuma erinevad vajadused, nt. saavutus- , võimuvajadus. Kui saavutusvajadus on väga kõrge, eelistab inimene pigem üksinda töötada. Võimu puhul tuleb vahet teha isiklikult võimul ja sotsiaalsel võimul, mis toimib grupi huvides. Viimane annab koostöös parema tulemuse.
Inimesed on erinevad – mõni tahabki omaette töötada. Küllap valib ta siis ka sellele vastavalt endale tööala. Kirjanikud ju üldiselt ei kirjuta kambas. See on ka põhjus, miks osa inimesi eelistab vabakutselise staatust. Ka konsultandid ja koolitajad, kelle väärtus asub kahe kõrva vahel, on enamikus staarid. Usun, et mõned suured koolitusfirmad pole seetõttu Eestis kanda kinnitanud, et neil pole õnnestunud siin ühtset meeskonda luua.
Valmidust koostööks saab hinnata ja seda inimeste tööle võtmisel ka tehakse. Koostöövalmidus avaldub läbirääkimistel vastavalt sellele, kas inimene valib jaotava ehk võit-kaotus või liitva ehk võit-võit strateegia. Meeskonnatöö põhineb liitval strateegial ja konsensuslikul otsustamisel.
Meeskonnatööks saab inimesi harjutada ja ette valmistada. Kui räägime vajadusest parandada koostööd mingis grupis, siis on tegemist juhtimisülesandega. Igasugune juhtimine eeldab teadvustatud ja mõtestatud tegevust. Koolituse käigus analüüsime inimeste koostööoskusi ja nende avaldumist nii üksikisiku kui grupi tasandil ja määratleme, mida oleks vaja teha parema ühise tulemuse saavutamiseks.
Olen osalenud konsultandina koosolekutel ja vaadelnud kõrvalt, kuidas inimesed omavahel lävivad ja kes kellega rohkem suhtleb. Meeskond erineb tavalisest inimeste grupist selle poolest, et infovahetus on hästi tihe ja sünnib ühine otsus.
Sellistes kohtades, kus on suur riskiaste, nagu näiteks sõjavägi, lennundus, päästeteenistus, on välja töötatud kindlad tegutsemisprotseduurid, mis ütlevad, mida mingi meeskonnaliige konkreetsel juhul tegema peab selleks, et grupp saaks hästi koos tegutseda. Ja siis ka treenitakse seda pidevalt, mille käigus tiimiliikmed õpivad üksteist põhjalikult tundma. Tavaorganisatsioonides pööratakse sellistele koostööd tõhustavatele protseduuridele ja treeningutele paraku vähem tähelepanu. Seetõttu hakatakse rääkima kohe töö sisust, tutvustamata üksteise tausta, huve ja väärtusi ning kokku leppimata seda, kuidas omavahel suhelda, probleeme lahendada ja otsuseid vastu võtta. Eriti valusalt annab see tunda maatriksorganisatsioonides, kus inimesed töötavad korraga mitmes meeskonnas ja peavad ennast selleks pidevalt ümber häälestama.
Meeskond erineb tavalisest inimeste kogumist selle poolest, kuidas otsuseid vastu võetakse. Ideaalis on see konsensuslik otsus. Niipea, kui keegi pole otsusega nõus või teeb seda mööndes, ei panusta ta ka selle täitmisse täiega. Meeskonna sünergia tuleb ühisotsusest, mis sünnib mitmepoolsete läbirääkimiste tulemusel. Kiiresti jõuavad ühisotsuseni väikesed, kuni kümnest inimesest koosnevad meeskonnad, mille liikmed üksteist hästi tunnevad ja austavad. Praktikas pole uuel juhil meeskonda valida enamasti võimalik, ta peab hakkama tööle olemasolevate inimestega. Spetsialistist juhiks saanul käib see sageli katse-eksituse meetodil ja varasema kogemuse baasil, sest juhtimisalaseid teadmisi napib. Koolituste ja nõustamiste põhjal nii riigi- kui erasektoris võin öelda, et neil pole suurt vahet, ikka on probleemideks suhtlemine töögruppides ja koostöö erinevate meeskondade ja üksuste vahel. Mitmekümnest inimesest koosnev organisatsioon või osakond ei ole meeskond, isegi kui juht tahaks seda nii näha.
Juht peab ametisse astudes endale selgeks tegema, kellega ja mille nimel ta pingutada tahab. Motivatsioon on isiklik asi. Kui mõne töötaja motivatsioon grupis on madal, siis peab juht hindama kõigepealt enda motivatsiooni seda inimest järjele aidata. Juhti võib aidata teadmine, et inimeste maksimaalne kaasatus annab parema tulemuse, mis lõppkokkuvõttes on kasulik ka juhile endale. Tema tööd hinnatakse ju tema meeskonna tulemuse põhjal.
