Tuntud firma personalijuht soovis minu viimasele avalikule juhtimiskoolitusele „Spetsialistist juhiks“ saata ühe oma organisatsiooni värske juhi. Koolitusgrupp täitus paraku ühe organisatsiooni juhtidest, kes eelistasid õppida vaid omadega, mistõttu pakkusin personalijuhile tema vahendatud juhi jaoks välja individuaalõppe - coachingu. Minu arusaam õppimisest on, et see on alati individuaalne, ka grupiviisilise koolituse puhul. Grupis tegutsemine ja arutlemine on õpivorm, mis võimaldab küll õppida ka teistelt grupiliikmetelt peale koolitaja-grupijuhi, kuid see ei kaota õppimise individuaalsust. Sellepärast pakun oma klientidele võimalust ka individuaalõppeks. Minu koolitusel on see programmiliseks lisaväärtuseks, mida igaüks võib kasutada kahe õpipäeva vahel.

Personalijuht oli paraku individuaalõppe kasulikkuses kahtlev, väites, et sellel inimesel pole üldse „klassikalist“ juhtimisharidust ega baaskoolitust. Oma soove õpieesmärkide suhtes väljendas ta paraku üsna ebamääraselt, rõhutades korduvalt vaid üht – ta tahab, et see alustav juht saaks rohkem kindlust (oma rolli täitmiseks). Milles täpsemalt see kindlus peaks väljenduma, seda ta ei täpsustanud. Teda ei veennud ka minu selgitus, et individuaalcoachingus saame keskenduda just ainult sellele juhile omastele küsimustele ja probleemidele, tema tööülesannete ja eesmärkide selgitamisele, sõnastamisele ja täitmisele. Sellisel viisil on õppimine oluliselt efektiivsem kui grupiõppe puhul, mis tähendab, et ajakulu on väiksem. Ja see pole organisatsiooni jaos sugugi vähetähtis. Muu kulu ei tulnud meil kordagi kõne alla, millest järeldasin, et hind pole nii tuntud firmale primaarne. Küsisin personalijuhilt, kas tal on isiklikult kogemust individuaalõppest ja/või coachingust, millele ta vastas eitavalt. Ilmselgelt kujutles ta juhtimiskoolitust ette vaid grupiviisilises õpivormis, misttõttu ta loobus minu pakutud võimalusest.

Mul on kahju, et juhtide arendamisel alahinnatakse meil individuaalõpet. Näen siin suisa vastuolu juhi rolliga – lõppude lõpuks peab juht oma sisimas otsused ikka ise tegema, ükskõik kui palju ta ka ei arutaks või konsulteeriks teistega. Just kindluse saavutamist personalijuht ka rõhutas. Iseseisvuse ja otsusekindluse suurendamine on ülesanne igale alustavale juhile ja individuaalcoaching on selleks suurepärane vahend. Teiste sõnadega võib otsusekindlust nimetada ka (sisemiseks) motivatsiooniks, mis on teadupärast vajalik iga tasandi ja igasuguse kogemusega juhile. Kuid juhtimises on veel midagi, mis ohustab eriti alustavaid juhte, nimelt ülemotiveeritus ja ülejuhtimine. Nende tulemuseks võib olla läbipõlemine, grupikonfliktid, tööviljakuse langus ja meeskondade lagunemine. Sellistest asjadest juhuslikus õpigrupis ei räägita, individuaalcoachingus aga küll. Nii õpitakse neid ohte ka ületama. Sest me kõik teame, et teiste vigadest - loe: grupis teiste juttu kuulates - suudavad õppida vaid vähesed.

Ülejuhtimise kõige lihtsam ilming on liigne kontroll ja teiste eest otsustamine ehk autoritaarne otsustamine. Seega pole ülejuhtimine iseloomulik ainult alustavatele juhtidele. Tulles tagasi loo alguse juurde julgen väita, et ka antud firma personalijuht juhib „üle“ – ta otsustas meie vestluse ajal jooksu pealt töötaja eest (ja ka töötaja otsese juhi eest) ilma nendega arutamata, kas töötaja arendamiseks võiks tõhusa meetmena rakendada ka coachingut. Ta teadis ise, mis selle töötaja jaoks on kõige parem.