Kultuuri lihtne määratlus on, et see on viis, kuidas asju aetakse. Kui konfliktiks läheb, ju siis tahavad erinevad osapooled asju erinevalt ajada ega suuda ühistegevuses kokku leppida. Täpselt sama on organisatsioonikultuuriga. Ka see on viis, kuidas organisatsioonis asju aetakse ja kokkuleppeid sõlmitakse või ei sõlmita. Kui asju aetakse erinevatel juhtimistasanditel või osakondades erinevalt, ei tasanda erinevusi kontori kohvinurga seinal rippuvad kuldraamis laused organisatsiooni väärtustest ega tippjuhtide pikad kõned. Ühtse kultuuri loomiseks peavad tippjuhid erinevustega aktiivselt tegelema, inimeste tegevustesse sekkuma, töötajate käitumist pidevalt tagasisidestama ja oma seisukohti edasisidestama.
Loomulikult kujuneb kultuur ka ilma juhtide aktiivse sekkumiseta, aga sellel on siis ka vastavad tunnusjooned.
Kultuurierinevused võivad olla olemas isegi siis, kui neid esmapilgul ei märka. Pikemalt vaadeldes ja asjas sees olles aga tulevad erinevused ilmsiks. Minu noorem poeg õpib Rootsis ja käib seal kaljuronimise trennis. Kord juhtis ta mu tähelepanu selle, kuidas erineb kaljuronimine Rootsis ja Eestis, kuigi see on tehniline ala, kus know-how, vahendid ja põhimõtted on üle maailma samad. Suur erinevus väljendub tempos ja suhtumises ohutusnõuetesse. See erinevus ilmneb ka muudes rootsi ja eesti elutahkudes. Me lihtsalt teeme asju erinevalt.
Kui kaks organisatsiooni liituvad, siis kõige keerukam on nende kultuuride lähendamine ja ühtlustamine. Organisatsioonikultuuris erinevused kaua ei püsi, need kas sulanduvad või üks kultuur neelab teise alla. Vastasel juhul laguneb organisatsioon laiali. See, kuidas ühes firmas koostööd tehakse (või ei tehta), on heaks indikaatoriks organisatsioonikultuurist, selle tugevusest ja püsivusest. Tippjuhtide meeskonnatöö on sealjuures esmaseks peegliks kogu organisatsioonist.
