Sisene

Logi sisse

Kasutajatunnus *
Salasõna *
Remember Me

Blogi

HTMi tellitud üldhariduskoolide analüüsist selgus, et põhikooli keskmine hinne ennustab suurel määral gümnaasiumiõpilase individuaalset edu. Nt. matemaatikas tähendab õpilase ühepunktine edu põhikoolis riigieksami tõusu ligi 20 punkti võrra!!!
Igasuguste teadmiste puhul, k.a. juhtimine, räägitakse baasteadmistest, ABC-st. Ilma selleta ei pääse kõrgemale tasemele, ei saa meistriks. Mitmekümne eesti koolijuhi coachingutel ilmnes, et paljudel neist puudusid süsteemsed juhtimise baasteadmised. Ainuüksi nende teadvustamisest tekkis arenguhüpe.

õpilane

Sama kehtib ka muudes organisatsiooni toimimist puudutavates pehmetes valdkondades – suhtlemine, koostöö, läbirääkimine. Kui süsteemseid baasteadmisi ja –oskusi pole varasemas elus omandatud, siis on täiendõppes vaja eriliselt pingutada, sinna rohkem panustada.

Tuntud juhtimisteadlane Jim Collins ütleb, et firma ja tiimi edu aluseks on õigete inimeste valimine. Selle baasteadmisega saab nii mõndagi ära teha tulevaseks eduks. See tähendab, et lisaks kandidaadi erialastele teadmistele ja oskustele, mille alusel tehakse eelvalik, tuleks edasi uurida, millised on kandidaadi väärtused ja kuidas need sobivad olemasolevate inimeste omadega. Aga ka seda, millised on kandidaadi baasoskused eelpoolnimetatud pehmete oskuste vallas. Siis on edaspidi lihtsam otsustada, kas teadmiste ja oskuste lisamist on vaja indiviidile või kogu tiimile või mõlemale ja millisest tasemest lähtuvalt. Nii tekib ka suurem variatiivsus ja täpsus arenduseks – individuaalne või grupiõpe, välised koolitused-kursused või sisekoolitus-coaching. Mõistlik on see ise või konsultandi abiga selgeks teha enne kui hakata kallist raha lihtsalt tunde põhjal kulutama. Mõnele võib olla üllatav mõelda, et ka suhtluses jm. pehmetest oskustes saab mõõta efektiivsust. Samuti on selle õppimiseks panustatud rahal ROI – investeeringu tasuvus.

 

Kui te nüüd arvate, et ma räägin rahast, siis eksite. Räägin hoopis sellest, kuidas pelgalt tehtud töö äramärkmisest ja selle eest tänamisest - kas siis sõnades või koos tänu-,au-, kiituskirjaga või meenega – ei piisa selleks, et inimene saaks oma tehtust sügavama rahulduse. Mõnikord põhjustab see saajale isegi kimbatust, ta ei tea, mida saadud paberite ja asjadega peale hakata, kuhu neid panna, kas alles hoida või kohe ära visata.

MedalsBagCloset

Et asja selgitada, alustan kaugemalt. Inimpsüühhikal on omadus moodustada informatsioonist mõtestatud tervikuid. Sellega koos liigub organism pingelanguse poole. Kui tegemisi, ülesandeid, projekte on aga palju ja katkematult, siis pingelangust ei tule ja meid ähvardab ülekoormus ning läbipõlemine. Sellepärast on ülioluline teha tööd tsükliliselt ning saavutatut tähistada. Juhtidel (ja tegelikult igal inimesel) on kasulik teada, kuidas tähistada seda nii, et emotsionaalne rahulolu oleks maksimaalne.

 

Lihtsast äramärkimisest jääb väheks, kuna see on mõistuspärane – inimene teab ju isegi, mis ta on teinud. Kasulik on hoopis meenutada teekonda. Siin on juhi ülesandeks aktiveerida inimeste emotsionaalne mälu, „maalida“ neile tervikpilt käidud teest, manada see silmade ette elavasse kujutlusse koos kõigi tõusude ja mõõnadega, raskuste ja nende ületamistega kuni kättevõidetud „mäetipuni“ välja.
See on võrreldav sellega, kui sõjaveteranid kokku saades meenutavad oma ühist sõjateed. Selline meenutus pole kunagi pelgalt formaalsus.
Kui tunnustus on täpp „i“ peal, siis emotsionaalne meenutus on täht „i“ ise, on asja tuum. Paraku lähevad igapäeva rabelemises suured tõed mõnikord meelest.

 

Ühes organisatsioonis olid käsil suured muudatused. Selle juht hakkas ennast tegusas toimetamises „ära kaotama“. Coachingu käigus oma tööga ülekoormatust analüüsides jõudis ta imelihtsale järeldusele, et kõigil on lihtsam töötada, kui nad teavad, millal asi algab ja millal lõpeb!
Ja siis meenus talle, mille kõigega on ta tegelikult juba hakkama saanud, mis ta on juba ära teinud. See oli emotsionaalne hetk. Tal läks sellest äratundmisest isegi silm kergelt märjaks.
Edasi leidis ta kerge vaevaga mitmeid lihtsaid viise, kuidas ennast premeerida, pidevasse tuleviku kavandamisse ja selle pärast muretsemisse pause teha ning oma jõud taastada. Loodetavasti sai ta oma läbipõlemisele nüüd käe ette.

 

 

生き甲斐 - loe [ikiɡai]

 

Milline oleks elu 100 aastasena? Kui vanaks inimesed üldse võiksid elada? Mida vanemaks me saame, seda enam ilmselt mõtleme oma elu mõtte ja ilu üle. Mis teeb elu elamisväärseks ja õnnelikuks isegi kõrges vanuses? See küsimus erutab nii tavainimesi kui ka teadlasi üle terve maailma ja just seepärast on huvitav uurida nende inimeste elukorraldust, kes elavad keskmisest tunduvalt kauem. Maailmas on teada viis nn „sinist piirkonda“ kus terve kogukonna keskmine vanus on tunduvalt kõrgem, kui mujal maailmas. Nendes „sinistes piirkondades“ on koguni inimeste keskmine eluiga 100 aasta ringis. Kui Sind huvitab kuidas elada 100 aastaseks, siis vaata Dan Buettner’s TED talk on How to Live to 100+ . Dan Buettneri’i videos on nii mõnedki üllatavad tegurid, mis soodustavad pikka, elujõulist ja õnnelikku elu. Toitumine ja tervislikud eluviisid on kindlasti osa sellest, aga ainult neist ei piisa. Üks asi, millest räägib Dan Buettner on Jaapanist Okinawa saarelt pärit mõiste Ikigai.

Jaapanlased Okinawa saarelt väidavad, et igal inimesel on oma Ikigai (生き甲斐, hääldatakse [ikiɡai]). Ikigai on see, mille pärast me hommikul üles tõuseme, Ikigai on elus olemise mõte ja rõõm, see on eluiha ja kirg, mis annab rahulolu, õnnetunde ja sisu elule ning aitab elada vaimses ja füüsilises tippvormis võimalikult kaua.

Jaapani kultuuris on „elamisväärse elu e. ikigai“ tunnetus üks inimese heaolu näitajaid. Ikigai tähendus on ka „elu eesmärk“ ja „elu mõte“. „Elamisväärse elu (ikigai)“ tunnetamine peegeldab isiksuse teadlikkust sellest, mis motiveerib teda elama, mitte ainult selliseid asjaolusid nagu hea tervis, hea töö, lootused ja nende täitumine.
Terminit Ikigai kasutatakse sellises tähenduses nagu „see hobi annab minu elule mõtte (ikigai)“ või siis „minu elu eesmärgiks(ikigai) on üles kasvatada õnnelikud lapsed“. Jaapani ÕS annab Ikigai tähenduseks „rõõm ja heaolu elus olemisest“ ja „elu väärtuse tajumine“

Ikigai’d aitab kujutada järgmine joonis:

IKIGAI  Tanel Rannala 

Joonisel on 4 ringi, mis üksteisega kattuvad ja Sinu Ikigai paikneb nende kattuvate ringide keskmes. Kui mõnes ringis (loe: valdkonnas) jääb üht-teist puudu, siis suure tõenäosusega ei ela Sa oma elu parimal võimalikul viisil. Ja mitte ainult seda, vaid Sa ise loobud oma võimalusest elada õnnelikult ja kaua.

Pika ja õnneliku elu saladus ei ole sugugi elamine parema homse ootuses. Selleks tuleb elada täna. Ja mitte lihtsalt elada, vaid teadvustada oma elu mõte juba täna.

Kus Sina oma ikigai otsingutega oled?
– Kas Sa teed midagi, mida Sa armastad?
– Kas Sa teed midagi, mida maailm vajab?
– Kas Sa teed midagi, mida Sa oskad hästi?
– Kas Sa teed midagi, mille eest Sulle tasutakse/Sind tunnustatakse?

Milline on Sinu elu eesmärk täna? Kuidas elada kauem, õnnelikuna ja tervemana?
Mida arvad Sina?

 

 

 

Pildi autor: Tanel Rannala joonmeedia.ee

Kõige tõhusama tiimi moodustavad inimesed, kes rakendavad oma tugevaid külgi ja saavad teistelt tuge oma nõrkuste kompenseerimiseks.

Meeskond on imeline sõna. Paljud inimesed kasutavad seda valimatult erinevatel põhjustel liitunud ja erineva suurusega inimkoosluste kohta. Olen korduvalt pidanud oma klientidele ütlema, et meeskond on ilus turunduslik mõiste, kuid teie reaalsusega on sel vähe pistimist.
Ma ei taha praegu üle korrata tavapäraseid meeskonna definitsioone ja sellest tulenevaid järeldusi, vaid käsitleda meeskonna teemat „seestpoolt väljapoole“. Ehk siis aidata indiviidil endal oma mõtteline meeskond luua, selle kaudu ennast analüüsida ja lõpuks ehk ka oma tööalast gruppi (tinglikult „meeskonda“) mõjutada enda jaoks positiivsete muutuste suunas.
Vahemärkusena olgu öeldud, et seekord ei räägi ma tavapärasest teadmiste ja oskuste olemasolust, mida personali värbamisel hinnatakse, vaid väärtustest ja hoiakutest, mis määrab ära inimeste omavahelise sobivuse ja koostöövalmiduse. Selliseid analüüse on hakatud maailmas juba tegema ja tõenäoliselt leiavad need ka Eestis lähiajal laiemat kasutust. Seda enam, et personali arendamiseks juba kasutatakse kompetentsimudeleid, mis väärtustavad ja mõõdavad teadmiste ja oskuste kõrval ka hoiakuid.

Kavandage oma ideaalne meeskond
Alustuseks kujutage ette, et olete meeskonnatreener, kellel on võimalus panna kokku oma ideaalne meeskond.

  •  Selleks märkige üles korduvaid enesekohaseid mõtteid. Need käivad justkui teie sisemise meeskonna erinevate liikmete kohta, sest kõigil meil on mitmeid erinevaid tahke. Neile nüüd andkegi sõna.
  •  Seejärel liigitage need enesekohased mõtted kaheks – ühele poole positiivsed ja teisele negatiivsed. Järgnevalt võite igaühele neist panna ka „rollinime“. Nii saate teada, kes teie sisemises meeskonnas töötavad teie poolt ja kes vastu.
  •  Nüüd otsustage, milliseid meeskonnaliikmeid tahaksite hoida ja milliseid välja vahetada ning mis järjekorras.
  •  Seejärel koostage nimekiri uutest meeskonnaliikmetest (omadustest, väärtustest, hoiakutest, käitumisest), keda tahate oma tiimi.
  •  Edasi oleks järgmine loogiline samm ebasobivad meeskonnaliikmed sobivate vastu välja vahetada. Kuid ärge kohe kiirustage, sest see võib olla väga suur, keeruline ja ehk isegi võimatu ülesanne. Mõelge hetkeks.
    Ühistööle tuleb kasuks, kui igaüks saab rakendada oma tugevaid külgi ning leida teistelt tuge oma nõrkuste kompenseerimiseks. Paradoks võib seisneda selles, et just tänu tugevuste ja nõrkuste olemasolule ja vastastikusele haakumisele realiseerub kogu tiimi potentsiaal.
    Seega enne, kui hakkate oma ebasoovitavaid sisemise meeskonna liikmeid välja vahetama, püüdke ära arvata, mis on nende positiivne kavatsus. Mis peitub nende negatiivsete hoiakute ning kahjustava käitumise taga? Mis kasu te (teie sisemine tiim) nende olemasolust saate? Sest ei maksa unustada, et meeskond pole iseenesest eesmärk, vaid vahend eesmärgi saavutamiseks. Tõsi küll, äärmiselt oluline vahend.

Meeskond

Hea tiimitööga võib liigutada mägesid
Alles siis, kui selline mõttetöö on tehtud, kavandage oma järgmised sammud.
Sealjuures võiksite silmas pidada, et meeskonna loomine on pidev protsess ja samal hetkel, kui ideaalne koosseis on koos, võib ta hakata juba otsast lagunema. Aga samas pole mõtet ka loobuda.
Miks mitte pingutada ideaali nimel, sest tänu heale tiimitööle on võimalik liigutada mägesid. Nii et kui ideaalne meeskond ja selle saavutused kestavad ka vaid hetke, võib saadav rõõm ja nauding ning hilisemad head mälestused olla piisavad stimulaatorid. Aga kui saak salves on suur, siis on võimalik nautida ka kestvamat kasu.
Carpe diem.

Avaldatud: "Raamatupidamisuudised" okt, 2016

Tartu Ülikool juhib Innove algatatud koolitusprogrammi „Personalijuhtimine haridusasutuses”, mis sisaldab ka coachinguid. Teen seal kaasa coachina ning olen tänaseks töötanud ligi 20 haridusasutuse juhiga. Sestap julgen teha esmase üldistuse – juhtimise põhimõtted ja võtted on universaalsed ja väga hästi rakendatavad haridusjuhtimises ning ka kitsamas juhtimislõigus nagu personalijuhtimine. Niipea kui juhid hakkavad nägema põhimõtteid, süsteemi ja mudeleid, tekivad neil ka loovad mõtted igapäevajuhtimiseks.

Koolitusprogrammi raames võtavad osalised endale arenguülesande, mis on otseselt personalijuhtimise teemaga seotud. Ootuspärane, et väikese kool-lasteaia ja suurema kooli juhtimisel on tingimused, tööülesanded ja -rõhud erinevad, seda enam imetlen väikeste maakohtade haridusjuhte, kes peaaegu et lootusetus seisus siiski lootust pole kaotanud ja seda ka oma personalile sisendada püüavad. Ikka põhimõttel, et uppuja päästmine on esmajoones uppuja enda asi. Siin tuleb neid ainult toetada ja julgustada juhtimistõdede ja -võtete omandamiseks ja rakendamiseks nende mikromaailmas.
Samas korduvad erinevate haridusasutuste juhtide juttudes teemad, mis ei erine sugugi äriorganisatsioonide juhtimise kitsaskohtadest ja väljakutsetest. Eesmärkide selgus ja tulemusmõõdikud, info vahetamise efektiivsus ja regulaarsus, ühisväärtused ja meeskonnatöö, arenguvestluste või tiimivestluste ülesehitus ja kasutegur ning seal sõnastatud ning koolitustel omandatud arenguülesannete rakendamine. Ehk siis eesmärkide täitmine ehk plaanitu elluviimine.

Elluviimine – see kõlab nagu elueliksiir. Kui sellega saaks hakkama, siis saaks kõigega hakkama. Siis kasvaks enesehinnang ja töömotivatsioon. Põhimõtteliselt see nii ongi, kuid elluviimine ei alga tühjalt kohalt vaid sügavalt läbitunnetatud eesmärgi sõnastamisest. See tähendab, et juba eemärk peab inimest motiveerima selle nimel pingutama. Coaching on üks võimalik abivahend sellise eesmärgi nägemises ja sõnastamises ning ka lõpptulemuse saavutamises.

climbing wallÜks huvitav nähtus ilmnes veel nendest coachingutest, mida ma seni olen teinud. Seda võiks nimetada vana hea nimega „kingsepp käib paljajalu“. Pedagoogidena teavad haridusjuhid küll, kuidas lapsi koolitada ja arendada, olla nendega sõbralikult nõudlik ja järjekindel, kuid miskipärast ei näe nad sedasama vajadust, kui püüavad lahendada oma personalijuhtimise ülesandeid. Paljud on coachingutes sellele äratundmisele siiski jõudnud ning saanud julgust ja indu oma „täiskasvanud laste“ juhtimiseks.
On veel üks tendents haridusjuhtimises, millel on analooge äriorganisatsioonides ja millest ma olen varem ka kirjutanud. See on arenguvestluste ühepoolsus, sõbralik (et mitte öelda pehmekäeline) töötajatelt uurimine, kuidas neil on läinud, milles näevad probleeme ja mida nad soovivad. Ära kipub kaduma juhtide endi soov (et mitte öelda nõudlikkus) tulemuste suhtes ning selle saavutamise ühine kavandamine. Nii jäävad arenguvestlused enamast kord aastas toimuvaks ühepoolseks töö ülevaatuseks ega ole kuigivõrd igapäevajuhtimise tööriistaks-abivahendiks. Seda enam, et sõna „arenguvestlus“ on täielikult välja tõrjunud sõna „tulemusvestlus“. Kui aga need sõnad kõrvuti panna, tajub igaüks selgelt nende erinevust. Jätan lugeja otsustada, kumb motiveerib rohkem pingutama?