Sisene

Logi sisse

Kasutajatunnus *
Salasõna *
Remember Me

Blogi

mt_ignore:

Fortune 500 liidrite kohtumisel kõlas sõna „kultuur“ 90 minuti jooksul 27 korda. Enamus ärijuhte peab organisatsiooni edukuse tagamisel üheks oluliseks teguriks organisatsioonikultuuri. Samas on kultuur nagu mingi maagiline jõud, mida vaid vähesed oskavad kontrollida, enamus juhte lähtub vaid intuitsioonist.
Vastates nendele kolmele küsimusele saab organisatsioonikultuuri muuta müsteeriumist teaduseks:
1. Kuidas mõjutab organisatsioonikultuur tulemuslikkust?
2. Kui palju on organisatsioonikultuur väärt?
3. Millised protsessid organisatsioonis mõjutavad organisatsioonikultuuri?
Originaalartiklis on vastused neile küsimustele pikad ja põhjalikud, andes juhtidele juhised kõrge edukusega organisatsioonikultuuri loomiseks ja ka kasutegurite mõõtmiseks. Meie teeme siin kokkuvõtte põhilisest.

culture

Kuidas mõjutab organisatsioonikultuur tulemuslikkust?
Toetudes ülemaailmsele uuringule, mis hõlmas üle 20 000 töötaja ja enam kui 50 organisatsiooni võib väita, et inimeste töötamise põhjus määrab nende töö tulemuslikkuse.
1980’l määrasid Rochester’i Ülikooli teadlased kuus peamist põhjust, miks inimesed üldse töötavad. Nendeks on: mäng, eesmärk, potentsiaal, emotsionaalne surve, majanduslik surve ja inertsus. Neist esimesed kolm suurendavad töö tulemuslikkust ja viimased kolm vähendavad. Edukates organisatsioonides on töökultuur selline, mis toetab esimest kolme põhjust ja püüab minimaliseerida kolme viimast.


Mäng – töö muutub mänguks, kui töö iseenesest motiveeribki töötajat. Me töötame, sest meile meeldib see. Mäng on seotud meie õppimise instinktiga – see on seotud uudishimu, eksperimenteerimise ja väljakutsetega uudsete probleemide lahendamiseks.


Eesmärk - töö muutub eesmärgiks, kui see on kooskõlas meie isiklike arenguliste eesmärkidega. Me töötame, sest me väärtustame oma töö tulemust.

Potentsiaal – tööl on potentsiaali, kui ta toetab meie eesmärke. Me töötame innustunult, kui tunneme, et töö sobib meie arenguliste eesmärkidega.

Need kolm põhjust on otseselt seotud töö endaga ja on seetõttu motiveerivad. Viimased kolm põhjust ei ole seotud tööga ja on seetõttu demotiveerivad.
Emotsionaalne surve – kui me töötame, sest miski väljaspoolt – sootsiumist - ähvardab meie identiteeti. Hirm, häbi, soov mitte põhjustada pettumust iseendale või ka teistele – need kõik põhjustavad emotsioonaalset survet ja ei ole mitte kuidagi seotud konkreetse tööga.

Majanduslik surve avaldub selles, kui mingi väline jõud paneb meid tööle. Me töötame, et saavutada mingit tasu või reputatsiooni või siis selleks, et vältida karistust. See „motivaator“ ei ole enam seotud ei tööga ega ka meie isiksusega.

Inerts saabub siis, kui igasugune motivatsioon on kadunud ja me ei hooli enam üldse, miks või milleks me töötame. Kui inimene töötab ainult sellepärast, et ta tegi seda ka eile ja eelmisel nädalal, siis see on inertsus. Sellegipoolest on see motivaator, sest paneb meid jätkama sama tegevust ka edaspidi.
Need tööga mitte seotud motivaatorid vähendavad tulemuslikkust, sest me ei mõtle enam tööle ega ka kvaliteedile. Meile ei ole sel juhul tähtis mitte tulemus, vaid palk või saadav auhind või hoopis hirm põhjustada pettumust.

Organisatsioonid, kelle kultuur väärtustab töö mängulisust, eesmärkide toetamist ja inimeste potentsiaale ning minimiseerib emotsionaalsed ja majanduslikud surved ning inertsuse on edukamad. Seda seisundit tuntakse ka totaalse motivatsioonina (ToMo).


Kui palju on organisatsioonikultuur väärt?
Kuigi on raske hinnata seda, kuivõrd keegi on hetkel loominguline, proaktiivne või vastutöötav, on üldist motivatsiooni ikkagi võimalik välja arvutada. Kasutades kuut küsimust, üht iga motivaatori kohta, saame me lihtsa matemaatilise tehte abil välja arvutada organisatsiooni ToMo ja otsustada, millist mõju see avaldab organisatsiooni tegevusele.

Kuidas mõõta totaalset motivatsiooni (ToMo)
Mõõdame küsimuste abil organisatsiooni töötajate motivatsiooni. Iga küsimus määratleb ühe motivaatori, s.t. kuivõrd vastaja tunneb, et see motivaator on tema jaoks oluline. Vastused on skaalal 1 ( üldse pole oluline) kuni 7 (vägagi oluline). Seejärel kasutame saadud skoore töötaja üldise motivatsiooni arvutamiseks, millest seejärel saame arvutada organisatsiooni keskmise.
(10x mängu skoor) + (5x eesmärgi skoor) + (1,67x potentsiaali skoor) – (1,67x emotsionaalse surve skoor) – (5x majandusliku surve skoor) – (10x inertsuse skoor)
Valem on saadud kaaludes iga motivaatori olulisust skaalal -100 kuni 100, motivaatori osatähtsus on seda suurem, mida otsesemalt ta on tööga seotud.

Vaatame näiteks lennureise. Kliendid kasutavad samu lennujaamu ja samu lennukeid, ometi on kliendirahulolu mõnedel lennufirmadel oluliselt kõrgem kui teistel. Mõõtsime ToMo neljas suures lennukompaniis ja võrdlesime nende organisatsioonikultuuri tulemusi kliendirahulolu uuringute tulemustega ( mille tegi Michigani Ülikool) ja leidsime, et ToMo ja kliendirahulolul on üks-ühene seos. Sama kordus ka supermarketite uuringus.
Teisisõnu organisatsioonidel, kes motiveerivad oma töötajaid läbi mängu, eesmärgi ja potentsiaali ja on minimaliseerinud emotsionaalsed- ja majanduslikud surved ning inertsuse, on rahulolevamad kliendid. Sama kehtib ka panganduses, telekommunikatsioonis ja isegi kiirtoitlustuses.

Millised protsessid organisatsioonis mõjutavad kultuuri?
Kui me küsime seda juhtide käest, siis ei saa kunagi ühest ja selget vastust. Meie vastus: organisatsiooni kultuur on kogum teatud protsessidest, mis mõjutavad töötajate motivatsiooni. Mõõtes millised protsessid mõjutavad töötajate motivatsiooni, sai selgeks järgmine:
Ühest vastust polegi: ToMo’d mõjutavad väga paljud tegurid ja need võivad eri organisatsioonides olla erinevad. Suurepäraselt kavandatud ja kehvasti kavandatud protsessidel võib motivatsioonile olla üle 50 punktine vahe.

Motivatsioonitegurid

Enamus meist arvab, et juhtimisel on motivatsioonile väga suur mõju, see joonis näitab, et on teisi tegureid, mille mõju võib-olla palju suurem. X-teljel on kujutatud ToMo küsitluse vastuste keskmised ja need väärtused on vahemikus -100 kuni +100, sinised tulbad näitavad, kui suur erinevus on vastuste keskmistel. Näiteks ametipositsiooni kirjeldus ja disain: halvasti disainitud ametikoha puhul on mõju motivatsioonile -37 ja hästi disainitud rolli puhul + 50. See 87 punktine vahe on tohutult suur, arvestades, et organisatsioonide võrdlemisel jäävad motivatsiooni üldiste keskmiste erinevused 15 punkti piiridesse.
Paljud firmad pingutavad tõsiselt, et luua ja hoida oma töötajate motivatsiooni. Innustamiseks ja töökeskkonna mänguliseks muutmiseks lubab näiteks Toyota oma tehase töölistel katsetada omi ideid, uusi töövahendeid ja võtteid tootmisliinidel. Paljud firmad annavad oma töötajatele vaba aega ja võimaluse kasutada firma ressursse uute toodete või teenuste välja mõtlemiseks ja arendamiseks.
Järgmisel kohal on organisatsiooni identiteet, missioon ja roll ühiskonnas. Näiteks meditsiiniseadmete tootja MedTronic viib oma insenerid kokku arstidega, nii et nad saavad haiglates otse näha, milline on nende väljamõeldud seadete kasu patsientidele. Üks Walmart’i juhtidest kinnitas, et juhtkonna suhtumine töösse paranes oluliselt pärast seda, kui põhirõhk Walmart’i teenitud kasumilt nihutati kliendikasule.
Kolmandaks väga oluliseks teemaks on karjäärivõimalus organisatsioonis. Viimasel ajal on paljud tuntud organisatsioonid nagu näiteks Microsoft loobunud inimeste iga-aastasest testimisest ja hindamisest, mis oli varem karjääriredelil tõusmise aluseks. Põhjenduseks: see tekitab emotsionaalset ja majanduslikku survet, mis vähendab töötajate motivatsiooni ja soodustab ebaeetilist konkurentsi.
Organisatsioonikultuur on omaette ökosüsteem. Kõik osad mõjutavad vastastikku üksteist. Näiteks me usume, et müügiprovisjonid tõstavad motivatsiooni. Kui müügimees lisaks sellele usub ka oma toodete kasulikkusesse, on tema üldine motivatsioon kõrge. Kui ta ei usu oma toodetesse, siis võib provisjon küll olla motivaatoriks, kuid üldine motivatsioon jääb ikkagi madalaks.

Mida juhid saavad teha, et parandada oma organisatsioonikultuuri?
Isegi kui ei ole võimalik palgata spetsialiste organisatsiooni protsesse disainima või teha suuri kulutusi selle nimel, on siiski võimalik oma meeskonda päris palju arendada motivatsiooni tõstmiseks.
Pidev tagasiside andmine ja sellega arvestamine.

Sellisena toimib väga hästi näiteks iganädalane tagasiside kujul: 1) Mäng: Mida ma õppisin sellel nädalal? 2) Eesmärk: Mida ma mõjutasin paremuse poole sel nädalal? Ja 3) Potentsiaal: Mida ma tahan õppida järgmisel nädalal?
Selgitada ja tuletada oma tiimile pidevalt meelde: miks meie tehtav töö on oluline.
Mõelda läbi, millised on rollid oma tiimis: kas need jätavad igaühele piisavalt mänguruumi ja arenguvõimalusi. Selgita välja, kus Sinu tiimiliikmed tahaksid olla näiteks kahe aasta pärast ja toeta igati nende püüdlusi.
Suurepärase organisatsioonikultuuri ehitamine on pikaajaline ja töömahukas protsess. Kuid tänapäeva kiiresti muutuvas, kliendikeskses ja digitaliseeritud maailmas on organisatsioonikultuur see tegur, mis muudab ettevõtted edukamaks. Head juhid tunnetavad seda ja seepärast pööravad nad kultuurile järjest rohkem tähelepanu.

Autorid:
Lindsay McGregor
Neel Doshi

Lindsay McGregor on New York Times’i bestselleri, Primed to Perform: How to Build the Highest Performing Cultures Through the Science of Total Motivation kaasautor.
Neel Doshi on New York Times’i bestselleri Primed to Perform: How to Build the Highest Performing Cultures Through the Science of Total Motivation kaasautor.

Refereeritud artiklist: https://hbr.org/2015/11/how-company-culture-shapes-employee-motivation

Refereeris: Moonika Hunt

Meie missiooniks on toetada kodanikualgatust ja aidata inimestel leida üles oma sisemine vägi. Selle aasta lõpetuseks toetasime Eesti Asenduskodu Töötajate Liidu eestvedajaid ja aktiivsemaid liikmeid tasuta enesejuhtimise kursusega, mille andsime üle novembris kinos Sõprus Kuldse Kartuli Galal, kus EATL tunnustas asendushoolduse valdkonna parimaid.

Tasuta koolitus Asenduskodude LiiduleInimeste pühendumus erivajadustega ja vanemliku hooleta jäänud laste kasvatamisel väärib lugupidamist ja toetust. Hindame nende pingutusi kõrgelt ja aitame neil oma sihte saavutada.

 

Jätkates eelmise artikli teemadel: paari aasta tagune Towers and Watsoni põhjalik uuring ütleb, et ainult 25% muutuste juhtimistest on edukad. Miks muutuste projektid oodatud eduka lõpuni ei jõua ja mida selle parandamiseks ette võtta, sedan'ed lisatud infograadfikust.

Muutuste-juhtimise-infograafik

mt_ignore:

Sisuliselt kuuluvad need küsimused kokku: valmisolek muudatuseks ja võimekus uues olukorras toime tulla on ühe medali kaks poolt. Seda võivad endalt küsida nii need, kellele tehakse ettepanek uueks ametiks, kui ka need, kelle tööd muudavad uued seadused või juhtide otsused. Kui leida mõned tugipunktid, kuidas ennast muutusteks ette valmistada, annab see suurema kindluse uues olukorras hakkama saamiseks.

mt_ignore:

3 asja, mida Harvard Business School’i professor soovitab igal juhil teha iga päev

Refereeritud Harvard Business Review artiklist: 3things managers should be doing every day