Blogi
- Ülo Vihma
Kes on parem – see on põhiküsimus nii spordis kui äris. Ainult et kui spordis on hindajaks enamasti neutraalne mõõtühik (oma väikeste eranditega aladel, kus antakse ka stiilipunkte), siis äris on hindajaks inimene. Seega tuleks pealkirjaküsimus esitada kas ettevõtte töötajatele, omanikele, koostööpartneritele või klientidele. Vahetult hindavad juhti eelkõige organisatsiooni töötajad. Vastavaid küsitlusi teevad edukad organisatsioonid regulaarselt, paraku on see ka nende siseinfo. Kergemini on avalikkusele kättesaadavad eelkõige juhtide endi hulgas tehtud küsitlused, kuid ka neist annab juhtide „headusest“ üht-teist välja lugeda, seda siis küsitlejate konteksti ja mõõdikute taustal.
Tartu Ülikooli, Tallinna Tehnikaülikool ja OÜ EBS Education poolt 200 Eesti firmas läbi viidud uuring http://www.eas.ee/images/doc/sihtasutusest/uuringud/ettevotlus/easi-juhtimisuuring-2010_eas-i_final.pdf leidis ühe järeldusena, et suurim kasutamata sisemine arenguvõimalus Eesti organisatsioonide jaoks on peidus personalistrateegilises planeerimises ja arendamises. Seega siis strateegilises inimeste juhtimises.
Inimeste juhtimisest oli juttu ka Eesti Koolitus- ja Konverentsikeskuse korraldatud konverentsil Eesti naine - väärtuslik juht! (13.03.13.), millel osalesin. Rääkisin seal mehe vaatenurgast, mis tähendab naisjuhina olla usaldusväärne, kannatlik ja suunanäitaja. Juhtimisteoorias käsitletakse juhtimist sooneutraalselt, läbi juhtimisfunktsioonide ja nende täitmiseks vajalike tegevuste kirjelduse. Tänapäeval on edukas juhtimine olukorda adekvaatselt hindav (s.t. stiililt paindlik) ja inimesi austav juhtimine, sõltumata sellest, mis soost on juht. Ometi on mehed ja naised erinevad. Selleks, et juhtida nii mehi kui naisi, on mees- ja naisjuhtidel vaja teha erinevaid pingutusi kõikide juhtimisfunktsioonide suurepäraseks täitmiseks.
Tulen tagasi juhtide uuringu juurde. Selle läbiviijad leidsid, et Eesti ettevõtted kasutavad suhteliselt vähe uudseid ja erinevaid töökorralduse ja -suhete vorme, pigem kasutatakse traditsioonilisi töösuhteid ja töökorraldust, mis võimaldab rakendada töötajate üle vahetut kontrolli.
Strateegilise (personali)juhtimise edu üheks nurgakiviks on juhi oskus ennast igapäevajuhtimisest nii palju vabastada, et strateegia loomiseks on pidevalt ja kestvalt aega. Mõned konverentsil olnud naisjuhid ütlesid, et neil on see aeg olemas tänu sellele, et nad delegeerivad oma igapäevaseid ülesandeid oma kolleegidele. Seda aga saavad nad teha vaid siis, kui usaldavad oma alluvaid ega tüki neid ülemäära kontrollima.
Seega langesid sooneutraalse uuringu järeldused kokku konverentsil osalenud naisjuhtide arvamuse ja praktikaga. Selle põhjal võib öelda, et vähemalt need konverentsil osalenud naisjuhid on inimeste juhtimist silmas pidades meesjuhtidest paremad.
- Ülo Vihma
Paljudes firmades võib kuulda sarnast küsimust. Enamasti on sellise pahameele põhjustajaks mingid dokumendid ja täpsed nõuded, mis raamatupidamise jaoks on vajalikud, kuid tavatöötajale ebaolulised või arusaamatud.
Ometi annab ka sellelt pinnalt suhteid oluliselt parandada. Heade suhete aluseks on selged piirid. Töökeskkonnas on piiridel erinevad nimed - roll, ülesanne, reegel. Nende kasutusvaldkond ja selguse aste on erinev. Roll on neist kõige üldisem, kirjeldab tegevusala või suunda ja annab koha struktuuris. Näiteks juht, sekretär, meister, müügimees, raamatupidaja. Igapäevatöös jätab rolli sisu palju tõlgendusvõimalusi ja sellepärast on sageli vaja täpsustada antud rolliga seotud ülesandeid. Need on konkreetse sihiga tegevused, millel on täpsemad mõõdikud - milline peab olema tulemus ja mis ajaks on vaja ülesanne täita. Näiteks koostada ja kinnitada eelarve 31.detsembriks, müüa kuu ajaga kindel kogus kaupa, täita käibedeklaratsioon ja tasuda käibemaks 20.kuupäevaks, maksta välja palgad jm. tasud 5 kuupäeval jne. Paljude inimeste koostöö puhul sageli ka sellest ei piisa, on vaja veel reegleid – täpseid toimimise kirjeldusi. Need annavad töötajatele ette tingimused, mismoodi oma ülesannet täita – kellega mis infot mis ajal vahetada, kellega koos midagi teha ja otsustada, mis põhimõttel kliente valida, milliseid dokumente täita ja kellele saata jne. Seda võib võrrelda moeasjaks saanud dieedipidamisega – tähtis on teada nii seda, mida süüa, kui ka seda, millal ja kuidas süüa. Toon veel mõned näiteid organisatsioonidest. Alles hiljaaegu ühe müügimeeskonnaga töötades selgus, et neil on vaja omavahel täpsustada nii ülesandeid kui ka reegleid. Ühes teises firmas pidid raamatupidajad koos juhiga tegema sama kogu organisatsiooni lõikes. Miks? Sellepärast et juhid ei saatnud raamatupidamisse õigeks ajaks õigesti täidetud tööaja aruandeid, tööajad oma lähetuste aruandeid, arved ja saatedokumendid olid puudulikult või suisa valesti vormistatud. Mis päädis sellega, et raamatupidajad olid tööde viimasele hetkele kuhjumisest stressis, pidid tegema lisatööd, ise mööda maja ringi jooksma, et vajalikke täpsustusi saada jmt.
Kuna raamatupidajad ei ole tavaliselt väga aktiivsed suhtlejad, siis on neil kasulik sarnased teemad üles võtta koos juhiga ning läbi arutada iga meeskonnaga eraldi. See nõuab küll aega, kuid tasub ennast kuhjaga ära. Kõigepealt tuleb neile toeks juhi autoriteet. Lisaks saavad kõik osalised korraga ja ühest kohast samasuguse informatsiooni, oma küsimustele vastused ning selguse nõuete osas. Ning lõpuks, aga mitte vähem oluline on see, et koos kõigi osalistega asjade selgeks rääkimine aitab kaasa grupinormide ning –kontrolli tekkimisele. Selline ühismälu ja -kontroll on praktikas tõhusam kui ükskõik missugune paberile pandud reegel.
- Ülo Vihma
Küünlapäevaga (2.02) said jõulud läbi (vt. eelmist blogi). Tuletan meelde, et küünlapäeval toimusid vanasti „mokalaadad“, kus sõlmiti teenistuslepinguid. Pärnu Konverentsid korraldasid 29. jaanuaril midagi samalaadset koolitajate ja koolituste tellijate jaoks nimetuse all Koolitus 2013. Seal esitlesid nad ka enda tehtud koolitusturu uuringut, milles osales 148 organisatsiooni. Uuring andis värsket teadmist sellest, mida koolituste tellijad täna koolitajatelt ootavad. Lisaks uuringule käsitles koolitajate ja koolituse tellijate suhteid ka koolitusfirma Self II. Nopin neist praegu välja kaks teemat. Üks on koostöö, mille vastu organisatsioonides kõige rohkem huvi tuntakse ja teine on teemade ja käsitluste uudsus.
Selfi esitluses toodi välja kolme protsessis osaleva poole - koolitajate, koolituse tellijate personalitöötajate ja koolitatavate (Selfi käsitluses arenejate) - kaugus üksteisest, seda nii füüsilises kui vaimses mõttes. Paraku uuringule vastanutest oli juhte ainult 21%, samas kui nemad on ise kas otseselt koolitustel osalejad. Järelikult peaksid juhid olema peamine sihtgrupp, kelle käest koolituste kvaliteedi ja vajaduste kohta küsida, järgmine sihtgrupp oleksid kõik teised koolitusel osalejad. Küsitlustele vastavad aga eelkõige personalitöötajad. Kindlasti kasutavad nad selleks koolituste tagasisidelehti ja ka siseküsitlust, kuid siin võib avalduda telefonimängu efekt – mida rohkem vahendatud on info, seda suurem on selle kadu ja tõlgendus. Seega saavad organisatsioonist väljaspool olevad inimesed oma küsimuste vastusteks tõlgenduse või isegi tõlgenduse tõlgenduse. Peale selle sõltuvad vastused alati ka küsimisest, nii sõnastusest, kontekstist kui metatekstist ehk sellest, kuidas küsimus esitatakse. Kuna inimeste koolitamine ja arendamine on väga keeruline töö, siis oleks koolitajal töö ettevalmistamiseks hädavajalik küsida kõiki küsimusi otse lõpptarbijalt.
Nii algab koostöö õppimine ja arendamine juba koolitustellimuse sõnastamisest. Osapoolte vahetu kontakt on siin koostöö eelduseks. Sarnaselt Selfi koolitajatega oleme ka meie kokku puutunud raskusega jõuda juba koolitustellimuse algfaasis tegelike tellijate-arenejateni. Kuid me jätkame pingutusi sellest suunas.
Koolitusteemade ja vormide uudsuse soov tellija poolt on täiesti arusaadav, pidades silmas inimteadmiste pidevat uuenemist. Ma ei tea, millise kogemuse põhjal vastused sõnastati, kuid meie portfellis olevate uute ja Eestis ainulaadsete toodete vastu (Team Management Systems, Deep Lead, Stressiuuring ja profiil SP) on potentsiaalsed tellijad ise pea olematut huvi üles näidanud. Arusaadav, et peame ise rohkem pingutama nende tutvustamiseks, kuid tundes ka teiste koolitusfirmade pakutavat julgen arvata, et põhjus on kusagil mujal. Teadmised võivad küll uueneda, kuid inimeste olemus pole muutunud ja hoiakud püsivad väga kaua. Muudatuste tekitamine ja eriti nende juurutamine võtab kaua aega. Kas endiselt on meie inimestel soov kõike kiiresti saada ning koolitajat peetakse artistiks, kes peaks igal esinemisel tulema välja uue emotsionaalse kavaga, kes ilma töö konteksti arvestamata inimeste silmaringi laiendaks ja neil olemise mõnusaks teeks? Tundub, et selliste soovide taga on kõrge stressitase (mida ka selfikad välja tõid). Kui uuringu järgi soovitakse väljast tulnud koolitajatelt aktiivmeetodeid ja rollimänge, siis eeldab see väga tihedat koostööd kõigilt osalejatelt, tugevat kontekstduaalsust ehk tegelike probleemide käsitlust ja aega süvenemiseks. Võibolla on neist kõigist meil täna vajaka.
- Ülo Vihma
Juhtimisega seostuvad mõisted enesejuhtimine ja eneseregulatsioon. Põhitähelepanu on sellel, kuidas juht iseenda moviteerimise ja juhtimisega hakkama saab. Alles seejärel on kohane küsida, kuidas ta teisi motiveerib ja juhib.
Enda motiveerimist ja juhtimist on kohane võrrelda arsti tööga. Tervisehädade puhul on tavapärane protsess järgmine.
Diagnoos
Kui mul jääb selg haigeks, siis ma pean teadma, millest see on tingitud. Võibolla traumast, võibolla valest liigutusest, kehahoiust, toitumisest. Isegi kui see on tingitud valedest liigutustest, ei tarvitse ma ise teada, millised need valed liigutused on, mis mu seljavalu põhjustasid.
Ravi määramine
Kui valu on tingitud valedest liigutustest ja ma tahan selga ravida, siis pean ma kõigepealt lõpetama valede liigutuste tegemise. See võib juhtuda iseenesest – valu lihtsalt ei lase mul jätkata. Aga võibolla pean ma ennast selleks sundima või õppima õigeid liigutusi tegema. Ka sellest ei tarvitse aidata. Ma pean teadma, kas ma vajan lisaks massaaži, elektriravi, kiropraktilist abi, kirurgilist ravi või midagi muud.
Ravi
Enda selga ei saa ise hästi masseerida. Endale ei saa hästi elektriravi teha. Enda selga ei saa ise paigale nihutada ega opereerida.
Järeldus on lihtne - nii diagnoosiks kui raviks on vaja appi kedagi, kes asja tunneb, kõrvalt hindab, aitab. Seda vajab ka arst oma hädadega.
Sama on juhtimises, mille keerukus seisneb sellest, et tuleb pidevalt midagi muuta, iga päev uue olukorraga kohaneda ja otsustada. Sealjuurees muuta ka iseennast. Enda käitumise muutmine on aga üks keerukamaid muudatusi üldse.Isegi kui tahta seda ise teha, ennast ise aidata, on selleks vaja põhjalikku diagnoosi. Ka siis, kui kasutada eneseabi õpikut või (juhtimise) käsiraamatut, kulub ära kõrvaline abi - oma (pidevalt muutuvate) mõtete kaalumiseks ja võrdlemiseks teiste (asjatundjate) omaga, uute tegevusvariantide lisamiseks, parima tegevuskava (raviplaani) loomiseks ja selle ellu viimiseks.
Kõrvalise abi vajadusega ei viita ma münchauseni sündroomile, vaid Rudolph Erich Raspe poolt kirja pandud tuntud loole parun Münchausenist, kes ennast ise koos hobusega juukseidpidi soost välja tõmbas. Lisaks meenub mulle kreeka matemaatiku Archimedese kuulus ütlus: andke mulle toetuspunkt ja ma liigutan maakera. Vaimse toetuspunkti järele olen isegi vahel vajadust tundnud ja õnneks selle ka coachi näol leidnud.
- Ülo Vihma
Jüri Kuuskemaa väitel on jõuludel kaks kestust. Uuem, s.t. kristlik traditsioon on, et jõulud lõpevad 6.jaanuaril, kolmekuningapäeval. Vanema traditsiooni kohaselt lõpevad jõulud alles küünlapäeval, 2.veebruaril. Küünlapäev, nimetatud ka küünlamaarjapäevaks, oli minevikus üks olulisemaid südatalve tähtpäevi. Rahvapärane ajaarvamine algas kõige sagedamini küünlapäevast. Küünlapäeval sõlmiti veel 19. sajandil kõrtsis nn. mokalaadal teenistuslepinguid, palgati sulaseid ja tüdrukuid, samuti suviseid hooajatöölisi. Varem oli see ka mõisatööliste ja rentnike kauplemise aeg. Küünlapäeval tehti ka ennustusi eelolevaks aastaks.
Mida sellest tänasesse päeva üle võtta. Kui jõulude pikendamise üks põhjusi oli varem pime aeg ja välitööde vähesus, siis nüüd saame elektrivalgel lõppematult tööd teha. Loomulikult kasvab ka rikkus ainult tänu tööle, nõndas siis pole eesti rahvas kunagi varem nii rikas olnud kui nüüd. See, et rikkus jaotub ebaühtlaselt, on inimeste omavaheliste suhete reguleerimise küsimus. Kuid sama teema on üleval kõigis organisatsioonides. Mis on kellegi töötasu, kas boonused on õigustatud, mil määral on kohane kasutada optsioone jne.jne. – need on igavesti korduvad küsimused, mis koonduvad üldise märksõna motivatsioon alla. Samas me teame, et rahaline tasu on välimine motivaator ja on üsna keeruline hinnata, kellele ja mis tasemest alates see olulise töökiirenduse annab. Tero Taskila Eesti kontekstis kursioosselt kõrge palga mõju jäi vähemalt avalikkuse jaoks läbi analüüsimata, me ei tea, mida ta oleks teinud ka vähema raha eest ja kas siis oleks tema töö tulemus olnud firmale kahjulikum.
Aga vähemalt vaimses plaanis võiksime esivanemate eeskujul pikematest jõuludest kasu lõigata sellest, et hinnata enda töid ja tegemisi veelkord ja rahulikumalt kui pidumeeleolus aastalõputormamises. Jaanuar on suurepärane aeg eelmise aasta lõpul tehtud plaanide ülevaatamiseks, arenguseminarideks ja koolitusteks, meeskondade loomiseks, sisuliste tööalaste lepete sõlmimiseks.
Ma arvan, et pole põhjust tõsiselt võtta ei tea kust tavatarbimisse tulnud kommet, millest kirjutas Postimehe ajakirjanik Heidi Ojamaa 7.01.13. lehes, et kolmekuningapäevast alates ei ole enam viisakas inimestele uut aastat soovida ilma pudelita. Me ei pea tingimata lähtuma uue aja kristlikest kommetest ja uue aja alkoholilembusest, et oma elu (ümber) korraldada.
